Ikea Avantage Compétitif

Michael Porter Résumé de l’édition traduite de l’américain par Philippe de Lavergne FLEURY Hubert DESS Contrôle de Gestion 1998-1999 Sommaire SOMMAIRE 1 INTRODUCTION 2 PARTIE 1 - ACQUISITION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL 3 A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur 3 B - L’avantage par les coûts 4 C - La différenciation 4 D - Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur 5 E - Interactions avec le champ

de prix 2/Stratégie de différenciation I/ Logique concurrentielle Cette partie sera consacrée aux stratégies concurrentielles ou encore dites sectorielles. Ces stratégies ont pour objectif, en situation de libre concurrence d’assurer un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un domaine particulier ; puisque c’est á sa capacité á lutter efficacement contre ses concurrents dans chacun des métiers ou domaine où elle a choisi de se développer que dépend en définitive très

1) Un avantage compétitif (avantage concurrentiel) est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents. Il est en cela différent du facteur clé de succès qui est commun à toutes les entreprises présentes sur le marché. Il est dit durable lorsque son possesseur est en mesure de conserver durablement l'avantage compétitif ; ses concurrents sont alors tentés de l'imiter, ou d'établir un nouvel avantage compétitif qui rende caduc celui qui l'emportait à un moment donné. La notion d'avantage

la stratégie d’affaires ; il déclenche des besoins de changements organisationnels (domaine pivot) qui vont à leur tout justifier la mise en place de nouveaux systèmes d’information (domaine d’impact). Un co-alignement de type développement d’un avantage concurrentiel fondé sur les TI a son domaine d’ancrage dans la stratégie IT ; ilentraine une modification des choix de la stratégie d’affaires (domaine pivot) qui justifie des changements dans l’organisation (modèle d’impact). Ces co-alignements

Sujet 1 : « Un pôle de compétitivité » Un pôle de compétitivité est une région, généralement urbanisée, où s'accumulent des savoir-faire dans un domaine technique, qui peuvent procurer un avantage compétitif au niveau planétaire. Alsace BioValley est un pôle de compétitivité à vocation mondiale dans le domaine des sciences de la vie et de la santé crée en 1996. Le document 1 est un texte d’origine documentaire daté de janvier-février 2009 écrit par Nacima Barron-Yelles qui est un professeur de

Michael Porter est célèbre pour son analyse de la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses concurrents les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que

l’intégration verticale  L’intégration verticale traduit l’acquisition par une entreprise d’activités en amont (par exemple, des fournisseurs) ou en aval (par exemple, des distributeurs) de ses propres activités dans une logique de filière. Les avantages ou les inconvénients de l’intégration verticale peuvent être ramenés à une comparaison entre l’efficacité technique et le coût de la coordination. L’efficacité technique apparaît lorsque l’entreprise réalise à travers l’intégration verticale un processus

de développement de l’entreprise. • De dégager les facteurs clés de succès qui permettront à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel dans son domaine. • De mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité. video Conclusion  L’analyse des 5 (+1) forces de Porter permet donc d'identifier les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est nécessaire de hiérarchiser les 5(+1) forces afin de déterminer les actions stratégiques

synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. Le volet externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer, pour l'entreprise, un avantage concurrentiel qui doit être : identifiable par les consommateurs, durable, défendable face aux concurrents, non substituable. La définition des objectifs : le choix d'objectifs quantifiés  permet de concrétiser la stratégie. Les objectifs stratégiques

chaîne de valeur  La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines ge ar M Activités de soutien Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente Activités principales