Grandeur Et Décadence De La Planification

* Manœuvre : stratégie = se concentrer sur son réseau. * La roue managériale fait apparaître les grands domaines d’action de la fonction de direction : ( Contrôle : mesurer les résultats, comparer les résultats aux standards, corriger ( Planification : objectifs, programmes, budgets ( Direction : motiver les hommes, communiquer, former les hommes ( Organisation : départementaliser, définir les relations d’autorité, définir les tâches * Planifier : mettre en place certaines prévisions,

organisations. Comme le disait A CONTE, «gérer c’est savoir pour prévoir pour pourvoir ». Indéniablement la fonction de contrôle est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la présentation même du processus de planification stratégique qui préside depuis maintenant presque un demi-siècle au contenu des enseignements classiques de gestion des organisations. L’ANALYSE STRATEGIQUE (Diagnostic et prévisions) LES DECISIONS STRATEGIQUES (Axes et grandes

 les apports de Crozier sont capitaux, pour le jeu des acteurs. Les acteurs de Mactor sont ceux  décrits  par  Crozier.  Ils  disposent  «  d’une  marge  de  liberté  qu’ils  utilisent  de  façon  stratégique  dans  leurs  interactions  avec les autres »6  De la planification au management stratégique : Igor Ansoff   Pour  importants  et  réjouissants  qu’ils  soient,  les  travaux  de  Crozier  ou  de  March  ne  sont  pas  toujours  directement  utilisables  dans  les  entreprises.  Dans  les  années  1960, des 

budgétaire, de tableau de bord, de reporting et de mesure de la performance (Bouquin, 2001). Pour Flamholtz (1979, 1983), un système de contrôle de gestion dans sa configuration la plus aboutie est constitué de quatre éléments : un système de planification qui définit les objectifs en relation avec la stratégie, une structure qui fixe les responsabilités opérationnelles, un système de mesure de la performance qui permet de suivre le degré de réalisation des objectifs et de prendre d’éventuelles mesures

susceptibles d'être qualifiés : - Tout d'abord, en matière d'analyse financière, on tente de dépasser les ratios pour s'engager dans la voie d'une dynamique de gestion financière constituant un enrichissement de l'approche de programmation et de planification financière des années 70. L'émergence d'une vision patrimoniale de la collectivité locale apparaît dans la suite logique de la prise en compte, de façon particulièrement significative, de l'endettement des collectivités pour appréhender les risques

P., « Accounting Innovation beyond the Enterprise: Problematizing Investment Decisions and Programming Economic Growth in the UK in the 1960s », Accounting, Organizations and Society, 16/8, 1991, p. 733-762. Mintzberg H., Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, 2004. Pezet A., La décision d’investissement industriel. Le cas de l’aluminium, Economica, coll. « Recherche en gestion », 2000. Pezet A., « Une innovation majeure en gestion : l'actualisation et

de contrôle " possibles, ne sont pas tous indépendants les uns des autres ; du reste on peut discuter leur nombre. C’est pourquoi des synthèses sont proposées. La typologie la plus connue en contrôle, celle d’Anthony (1965, 1988), distingue la planification stratégique, le contrôle de gestion, le contrôle opérationnel. Ces catégories sont complexes et transversales aux six axes ci-dessus. Elles correspondent à une segmentation du processus de management à la Fayol, contestée par certains courants

des opérateurs économiques, à la société civile, aux acteurs du secteur public et au gouvernement, les invitant à s’approprier les résultats, recommandations et conclusions de cet atelier, non seulement pour sortir la Côte d’Ivoire de l’état de décadence où elle est, mais également pour construire la Côte d’Ivoire rêvée par les participants à cet atelier. Cet appel dit : « Appel de Yamoussoukro du secteur privé à la nation ivoirienne », a été lu par M. Ousseine DIALLO, Directeur des Projets et Développement

attentes[1]. Le management stratégique est lui défini comme la mise en place de décisions et d’actions pour atteindre les objectifs d’une entreprise[2]. Henry Mintzberg intègre à sa définition les évolutions possibles de la stratégie[3]. Il associe la planification à la stratégie en raison des évolutions possibles de cette dernière, en fonction des événements et du temps. Il pense que la stratégie purement délibérée n’est pas toujours la meilleure et qu’une stratégie « émergente » peut avoir de meilleurs

Henry Mintzberg, Edition Organisation, 1984. * Structure et dynamique des organisations, Henry Mintzberg, Edition d’Organisation, 1998 (Collection les Références). * Grandeur et décadence de la planification stratégique, Henry Mintzberg, Dunod, 1994. Dans ce livre, Mintzberg critique les pratiques de la planification stratégique actuelle. * Le management : voyage au centre des organisations, Henry Mintzberg, Jean-Michel Béhar, Edition d’Organisation, 2004. * Des managers, des vrais