Grandeur Et Décadence De La Planification

conseiller économique de tous les responsables de l’entreprise et non seulement du directeur général [Bouin X., Simon F X, 2004]. Un contrôleur de gestion conseiller oriente la fonction vers l’analyse du passé et du futur, aussi bien dans la planification que dans le suivi de la performance [Marc Bollecker, 2001]. Il doit être en relation permanente avec l’ensemble des décideurs de l’entreprise pour réussir à faire circuler l’information en temps réel entre les acteurs. Il doit être ouvert à toute

/ Economie planifiée - Valeur d'échange / Valeur travail - Propriété privée / Collectivisme - Privatisation / Nationalisation - Etat gendarme / Etat Providence.   NOTIONS-CHARNIERE. - Interventionnisme (cf. SISMONDI) : Nationalisations, planification indicative, coopération) - Economie mixte (cf KEYNES)   INSTITUTIONS NATIONALES - Bourse - Marchés à terme - Entreprises - Patronat (CNPF). - Fédérations syndicales.   ORGANISATIONS INTERNATIONALES. - CEE / UE - AELE ou EFTA (aujourd'hui

individuels sur la gestion d’une situation stratégique et de stimuler la créativité par le biais de l’émulation. La décentralisation de la réflexion stratégique répond ainsi à une des trois critiques principales adressées par Mintzberg (1994) à la planification stratégique. Elle favorise en effet une meilleure réactivité, une plus grande flexibilité face aux évolutions environnementales. 2.2. LA DECENTRALISATION, AIDE A L’EFFICIENCE STRATEGIQUE Nous appelons efficience stratégique la maximisation des

II. Plan stratégique : 18 1. Définition. 18 2. Intérêt du plan stratégique 18 3. Plan d’urgence 18 III. Planification stratégique : 21 1. La raison de la planification 21 2. Définition de la planification stratégique 22 3. Intérêt de la planification stratégique 22 4. Le processus de planification stratégique 24 5. Importance de la planification stratégique 24 6. Différence entre la planification et le plan stratégique 25 IV. Management Stratégique : 25 1. Définition 26 2. L’intérêt du Management

individuels sur la gestion d’une situation stratégique et de stimuler la créativité par le biais de l’émulation. La décentralisation de la réflexion stratégique répond ainsi à une des trois critiques principales adressées par Mintzberg (1994) à la planification stratégique. Elle favorise en effet une meilleure réactivité, une plus grande flexibilité face aux évolutions environnementales. 1.2. LA DECENTRALISATION, AIDE A L’EFFICIENCE STRATEGIQUE Nous appelons efficience stratégique la maximisation des

’identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique) permet de décrire des prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et lancements facilite la mise en œuvre d ’actions articulées dans le temps intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l ’entreprise de répartition interne dynamique logique Critiques majeures du modèle : soulignent

Il y a de rigoureuses conditions (père athénien + mère fille d’1 citoyen). II. La quête de la meilleure cité A. Des origines au 6e siècle (300 ans) 6e s. : avec développement du commerce, les riches possédant un cheval perdent leur légitimité. décadence. Apparition du législateur pr fonder la nomocratie (règle écrite). B. A la fin du 6° siècle, 2 types de cité : Sparte et Athènes. 1) Démocratie par excellence : Athènes ►7e siècle DRACON droit pénal. La sanction est renvoyée à la vie privée. SOLON

d'entretien à long terme | Deux approches différentes de la veille Les difficultés de l'organisation d'une veille transverse sur les systèmes d'information : quelques constats Comment faire de la veille dans un contexte de « décadence » de la planification stratégique ? Le système de veille stratégique sur les systèmes d'information alimentera la réflexion, stratégique ou opérationnelle, de l'entreprise. Aussi la cellule de veille se doit-elle de connaître et de comprendre les enjeux

outils (ou instruments) de pilotage (ou de contrôle) nous entendons tout dispositif, support, méthode ou système permettant à une organisation de « maîtriser » son développement. Bouquin (2001) distingue trois familles d’outils du contrôle : la planification stratégique et opérationnelle, les plans d’action et les budgets, les systèmes de suivi (contrôle budgétaire, tableaux de bord et reporting). Ces outils ont chacun une fonction précise mais il est essentiel que tous intègrent une logique de développement

Il faut prévenir une équivoque. A voir figurer l’architecture dans ce livre, on pourrait croire qu’aux yeux de l’auteur, elle est partout et toujours un art. Il nous semble, au contraire, que les vues esthétisantes ont été pour beaucoup dans sa décadence depuis le début du XIXe siècle, qu’elles font obstacle à la conscience de nos responsabilités en ce domaine, et que, là où elles sévissent encore, elles faussent la formation des architectes. En vérité, l’architecture n’est pas d’abord esthétique