Forces Et Faiblesses Du Secteur Social

en innovations 3 E. Facteurs clé du succès 3 F. Calendrier de réalisation 3 G. Réglementation du secteur 3 A. Concours des fonds spéciaux 3 III. LE PROMOTEUR ET L’EQUIPE DIRIGEANTE 3 A. Situation personnelle 3 B. Bilan personnel 3 C. Compétences 3 D. Réseau utile au projet 3 E. Equipe projet 3 F. Choix de la forme juridique 3 IV. ANALYSE STRATÉGIQUE DU MARCHÉ 3 A. Présentation du secteur 3 B. Marché potentiel 3 C. Marché cible 3 D. Analyse de l’offre et de la concurrence 3 E. Analyse

Université Catholique d’Afrique Centrale Faculté de Sciences Sociales et de Gestion Institut Catholique de Yaoundé Master II en Administration des Entreprises LA CULTURE ORGANISATIONNELLE DE PSA PEUGEOT-CITROÊN Diagnostic réalisé dans le cadre du cours d’Audit Organisationnel Enseignant Dr. Yves DJOFANG, sj Etudiant RAINCHOU Thomas ANNEE ACADEMIQUE 2011/2012 SOMMAIRE INTRODUCTION 2 I. ANALYSE DU CONTEXTE DE PEUGEOT-CITROËN 3 1.1. Les tendances lourdes de l’industrie automobile

processus directement opérationnels, pour cela il est important de faire des analyses dont il faut voir de plus près l’analyse du secteur. Pour analyser une société, il est nécessaire de comprendre son industrie, c’est-à-dire le métier et le secteur particulier dans lequel celle-ci intervient. C’est ce qu’on appelle une analyse sectorielle. Dans la plupart des analyses, le secteur a toute son importante. L’analyse sectorielle est utile pour comprendre l’activité d’une société ainsi que l’environnement

montrent que : 1) La structure de l’économie évolue conformément à la loi de Colin Clarck (Figure 1). On observe : - une très forte diminution de la part du secteur « agriculture et pêche » dans l’emploi total qui résulte vraisemblablement d’une modernisation des activités de ce secteur ; - une légère progression de la part des secteurs industriels alors que l’on observe une régression relative dans le pays ; - une croissance des services à un rythme inférieur au rythme national, surtout pour

Analyse SWOT Analyse de la société Meetic |FORCES |FAIBLESSES | |N°1 sur le marché européen avec 17 millions de profils actifs |Manque de notoriété dans certains pays tel que le Danemark | |(Grande base de données) |Aucun dirigeant majoritaire | |Développement sur les nouvelles

Comprendre les décisions qui orientent l’avenir de l’organisation. Comprendre les décisions qui orientent l’avenir de l’organisation. Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Comprendre les forces internes et externes qui influencent l’élaboration de la stratégie. Comprendre les forces internes et externes qui influencent l’élaboration de la stratégie. Choix stratégique Choix stratégique 1-2. Intérêt de la gestion stratégique  Elle oblige l’entreprise à étudier et prévoir

consommateurs en fonction des pays et des cultures mais elle propose au contraire des produits identiques pour chaque pays. • Pièce anti-vibration pour les raquettes de tennis améliorant la précision. • Lacoste continue le développement de son secteur textile mais adopte aussi une stratégie de diversification de ses produits. • Développement de plus en plus important de l’aspect mode. • Lacoste s’étend au-delà de la mode avec une ligne de prêt-à-porter. 1) Marketing d’étude

Le déroulement : 10mn présentation du contexte général du projet 20mn présentation du projet à la commission 30mn interrogation sur les technologies commerciales L’ENTREPRISE Identité: Nom Adresse Statut juridique Capital Nombre de salariés Le secteur d’activité L’ENTREPRISE  Historique  Organigramme  Le circuit de distribution  Le réseau de distribution  Zone de chalandise  Taux d’évolution du C.A. L’ENTREPRISE  Assortiment  Part des produits  La segmentation  Les stratégies  Le

l’Environnement 13 12. L’ANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT 13 a. L’analyse PEST 14 b. L’analyse des Scenarii (Scénarios) 14 c. Les attentes des parties prenantes. 15 13. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL 15 a. Le modèle des 5 forces 16 b. Le cycle de vie du secteur 17 14. L’ANALYSE DES CONCURRENTS ET DE LA DEMANDE 18 a. L’arène concurrentielle 18 b. Le profil des concurrents 19 c. Les groupes stratégiques 19 V. Le diagnostic interne 21 15. L’analyse de la Valeur Ajoutée 21 16. L’identification

L’indépendance : audit marketing doit être conduit par un service indépendant du département marketing, afin d’avoir toute l’objectivité nécessaire, le recours à un intervenant extérieur ayant une large expérience d’audit et une bonne connaissance du secteur concerné est particulièrement recommandé. - La périodicité : il doit être élaborer sur une base périodique et pas seulement en situation de crise. Il est source d’enrichissement pour toute entreprise, qu’elle soit fleurissante ou en difficulté