Forces Et Faiblesses Des Ressources Humaines

concurrentielle 1) L’effet d’expérience. 2) Le cycle de vie d’un produit. 3) Le portefeuille d’activité. a. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG)  b. Le modèle du McKinsey  c. Le modèle d’ADL C. Les forces concurrentielles 1) Les nouveaux entrants. 2) L’intensité de la concurrence. 3) Le pouvoir de négociation des clients. 4) Le pouvoir de négociation des fournisseurs. 5) Produits de substitution. Troisième partie: Conclusion

la force de vente en matière de recrutement, de formation, de rémunération, d'animation et de stimulation ainsi que le contrôle et l'évaluation.Et dans un troisième temps, nous présenterons les résultats obtenus de cette analyse, en présentant ses forces et faiblesses.SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE1.1. ORGANISATION ET STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE La force de vente de LA SENEGALAISE DE COSMETIQUE est propre et interne, ses vendeurs sont des salariés permanents. Elle est

| |Le diagnostic Export | SOMMAIRE INTRODUCTION I) Le diagnostic interne 1)La fonction de production 2)La fonction financière 3)La fonction Ressource humaine 4)La fonction marketing 5) Fonction logistique 6) l’expérience internationale II) Le diagnostic externe« Etudes des marchés étrangers » 1) Définition 2) Les Spécifiques et difficultés des Etudes de Marché International

STRATEGIE La stratégie est  « l’ensemble des décisions de long terme prises par l’entreprise pour atteindre ses objectifs compte tenu de ses ressources et de ses environnements » I) Le diagnostic stratégique Idée : étudier les * Opportunités et menaces de l’environnement (diagnostic externe) * Forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic interne) Etape nécessaire avant la définition des stratégies A. La segmentation stratégique Il s’agit de découper l’entreprise

environnement.  La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». (A.D.Chandler) Il ressort de cette définition que : La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise et ce, sur une longue période ; La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’entreprise qui se déclinent alors en

années 70 (AMC, Mack Trucks) En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler Renault acquiert 36,8% de Nissan en 1999. - Décisions opérationnelles Requises par le fonctionnement du processus de transformation des ressources en atelier par exemple, ou dans l’un quelconque des services au travail mais aussi construction d’un planning de production, d’un emploi du temps dans un lycée… NB : Igor ANSOFF souligne qu' « à tous les niveaux de la hiérarchie, chacun s'occupe

analyse : L’état des réserves de ressources naturelles (notamment de diamants) et le développement des technologies de synthèse. Abondance Ressources ++ Scénario 3 Scénario 2 ++ _ _ Technologies de Synthèse Scénario 1 Scénario 3 _ _ Epuisement Ressources Matérialisation des variables pivot

Devenir numéro 1 mondial des boissons énergétiques ( avec « Gatorade ») – Obtenir des parts sur le marché de l’agro-alimentaire – Fidéliser les consommateurs DIAGNOSTIC FORCES - Challenger : grande marge de manœuvre - Stratégie de communication d’attaque - Innovation - Bonne connaissance des attentes des consommateurs FAIBLESSES – Concurrent mythique – Publicité réduite en France COMMUNICATION – – – – – Positionnement : La différence « Think different, Think Pepsi » Placement de produits dans

Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces), constitue une analyse en deux temps: d’une part, un diagnostic externe, d’autre part, un diagnostic interne;  Le modèle consiste à distinguer quatre types de facteurs stratégiques : au niveau interne, les forces et les faiblesses, au niveau externe, les opportunités et les menaces: les forces et les opportunités sont des leviers de la performance de l’organisation, les faiblesses et les menaces sont susceptibles de

interne : quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise et de ses fonctions par rapport à un projet de création ou d’extension d’activité ? ▪ Diagnostic externe : quelles sont les menaces et opportunités liés aux différents environnements des marchés cibles ? Ces deux dimensions d’un diagnostic sont classiquement formalisées sous la forme de tableaux également appelés matrice SWOT Strenghts/weaknesses Opportunities/threats ▪ Tableau ou matrice force/faiblesse pour le diagnostic interne