Forces Et Faiblesse De Chanel

SOMMAIRE Chapitre I- Situation du groupe LVMH dans le marché de luxe………………...4 Chapitre II- diagnostic stratégique………………………………………………6 * Partie I -Analyse Interne………………………………………………….....6 I- Forces et faiblesses…………………………………………………….…..6 II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice

secteur La démarche et les techniques marketings En 4 temps: LA DEMARCHE ET LES TECHNIQUES DE MARKETING Démarche analytique: les études marketing Etude de l’environnement, du marché et du consommateur Diagnostic interne et externe (force, faiblesse, opportunités et menaces) Démarche stratégique: le marketing stratégique Choix des domaines d’activité; plan marketing; segmentation-ciblage-positionnement. Il faut découper le marché, le segmenter et proposer à chaque segment une offre -> on positionne

2005 2006 2007 Ventes 3648 3891 4179 Résultat opérationnel courant 347 400 439 Contribution au CA total 26,07% 25,33% 25,18% Analyse globale de LVMH : ------------------------------------------------- Facteurs Internes | | Forces de l’entreprise | Faiblesses de l’entreprise | Financières | Chiffre d’affaires colossal (16,48 milliards d’euros) | Vulnérabilité face aux fluctuations monétaires (Yen et Dollar) | | Résultat opérationnel élevé et en croissance | Résultat moyen de la division

Bio Sephora) - Dépliant sur les produits Bio et les bénéfices apportés par le Bio 4. Un projet réaliste… 4.1 Le SWOT de la gamme Green Connection FORCES : - Notoriété de la marque. - Prix moyens de la marque Green Connection. - Produits de qualité, certifiés bio. - Distribution optimale dans les boutiques Sephora. FAIBLESSES : - Manque de communication. - Distribution sélective malgré les prix - Concurrence directe avec les produits bio d’autres marques distribués par la chaîne

Boutique Louis Vuitton, Paris, 2007. Dan Flavin (1933-1996)42 Le Bernin, Sainte Thérèse, Rome, Faire appel à l’histoire de l’art pour décoder les intentions et les effets de l’image de marque43 Vitraux de la sainte chapelle, Paris, XIIIè siècle Défilé Chanel sous la nef du grand palais, 2008 Faire appel à l’histoire de l’art pour décoder les intentions et les effets de l’image de marque44 Faire appel à l’histoire de l’art pour décoder les intentions et les effets de l’image de marque45 Faire appel à

parfois longue de plusieurs mois pour les avoir avant même leurs sorties en boutique ! Le phénomène qui existe depuis le début des années 90, n’est en fait pas si récent. Créés dans les années 50, on retiendra entre autres les célébrissimes sacs 2.55 de Chanel et le Kelly d’Hermès. Dans les années 2000, pas une fashionista ne se pavane sans son it bag. On n’oubliera certainement pas le cabas pailleté de Vanessa Bruno, le 24h de Gérard Darel, le Paddington de Chloé, le Speedy de Vuitton ou encore le Motorcycle

d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse

compétences, DAS choisis 4) Spécialisation et diversification 5) Problèmatique Chapitre 2 : Diagnostique de la gestion stratégique à l’intérieur d’une activité A- Diagnostique Externe 1) PESTEL 2) Analyse du secteur 3) Forces de Michael Porter B- Diagnostique Interne 1) Ressources de l’entreprise - facteur corporels - facteur financier : carré financier sur 3 ans - facteur immatériel 2) Avantages concurrentiels 3) Economie d’échelle

Environnement : Intempéries et conditions climatiques : impactent les récoltes de fleurs et de plantes Décisions gouvernementales dans certains pays Marché de la concurrence : Directe : l’Oréal, Clarins, CCB, LVMH, Bourjois, Nivéa, Estée Lauder, Pierre Fabre, Chanel, PPR, Procter&G, Body Shop (filliale de l’Oréal), Séphora, Marrionaud, Nocibé Force de l’entreprise : implanté partout en France (contrairement à certains concurrents comme Marrionaud qui néglige des régions et les petites villes). Produits de qualité

d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne