Forces De Porter Sncf

bon canal, au bon niveau de coûts. » Pour cela, on va intégrer des outils d’automatisation permettant de mieux gérer l’ensemble des composantes de la relation client (gestion de la relation client - GRC): - L’analyse des données - La gestion des forces de ventes (SFA) - La gestion du service au client - Les Centres d‘ appels Il s’agit dans l’absolu d’apporter une réponse « mix » propre à chaque individu. I PROBLEMATIQUE A / L’ère de l’information 1998 : la France encaisse un but en

avantage de compétitivité (PORTER). « Avantage de compétitivité ». On fait de la stratégie pour être compétitif, la compétitivité permet de gagner de l’argent et de dire que je serais encore là demain, si on est compétitif on reste en vie. Porter amène qqch de nouveau c’est qu’il y a deux sortes de compétitivité. Jusque-là il n’existait que la compétitivité coût (ou prix), pour celle-ci une PME ne peut pas perdurer. Cela entraîne la stratégie de standardisation. Porter amène la seconde notion :

6-8, volume 12). Aucune lutte ouvrière d'importance ne se déroule en France avant l'été 1953, si ce n'est des conflits isolés : grèves des dockers et cheminots contre l'arrivée du matériel de guerre américain en 1950, grèves de la RATP et de la SNCF en 1951, manifestations contre la venue en France du général américain Ridgway qui a expérimenté des armes bactériologiques en Corée. Le gouvernement profite des grèves et manifestations politiques qu'organise la CGT pour effectuer des perquisitions

explique-t-il. Pilotage des relations contractuelles Pascal Eym ery gère désormais les relations con tractuelles avec les deux principaux logi s ticiens de l’avi onneur, Ku ehne + Nagel pour la gestion de l’ensemble des stocks et DHL pour le tra n s port d’approvisionnement des pièces. Bi en sûr, il ne fait pas tout, tout seul. Il s’appuie sur un réseau de co ll a bora teu rs, des directeu rs Su pp ly Chain par centres d’excell en ce. «Je travaille avec quatre Supply Chain Managers par pays

......................................... 11 Stratégies Génériques ........................................................................... 14 Analyse SWOT, outil d'audit marketing................................................. 17 Les 5 Forces de Porter ........................................................................... 20 Segmentation d'un marché ................................................................... 25 Ciblage marketing ................................................

(contrat à terme, entente, coopération…) qui remettent en cause à la fois l'atomicité et la mobilité des facteurs. Les intérêts de la firme et du marché peuvent donc être contradictoires. Michaël Porter montre que, d’une manière générale, toute entreprise présente sur un marché est menacée par cinq « forces » : Les concurrents déjà présents (Toyota, Volkswagen ou PSA pour Renault par exemple), les nouveaux entrants (les constructeurs automobiles chinois ou indiens dans les années à venir), les substituts

Contrôle : mise en évidence des écarts et explications des écarts. I. Diagnostic stratégique 1. Analyse sectorielle 1. Schéma des 5 forces À partir des années 80, il y a eut une tentative d’apporter des concepts de l’économie industrielle dans la stratégie. Porter rentre dans ce concept. Les économistes industriels et Porter ont une définition particulière du choix stratégique et de la stratégie. Selon eux, le vrai choix stratégique, c’est le choix du secteur. C’est d’après

débordent du cadre du service public. Leur propriété est publique, mais leur activité s’apparente à celle des E privées.C’est le cas des EPIC : ce sont des entreprises dont le capital est majoritairement détenu par l'État. Exemple : EDF, la RATP, la SNCF. Elles fournissent des services marchands dans 95% des cas.Associations, Fondations, Mutuelles, Coopératives, ces organisations sont des personnes de droit privé qui ont une finalité non lucrative & ne recherchent pas le profit et le seul partage

entreprises Ch2. Les politiques industrielles Ch3. La mondialisation PLAN 1. Le modèle de Porter 2. Les modèles productifs nationaux Chapitre 1 Grilles de lecture de l’environnement économique des entreprises A. La chaîne de la valeur B. Les forces de concurrence C. Les stratégies de base I. Le modèle de Porter 7 Grille de lecture de Porter Configuration de l’environnement sectoriel Forces de concurrence Représentation de l’entreprise Chaîne de la valeur Choix stratégiques possibles

d’achats transport II. Politique d’achats transport de conteneurs chez CMA CGM 2.1. Transport intermodal 2.1.1. Modes de transport 2.1.2. Transport intermodal 2.2. Politique de transport routier 2.2.1. Types de transport routier 2.2.2. Tarif identique par port 2.3. Politique de fournisseurs 2.3.1. Marketing achats (recherche de fournisseur) 2.3.2. Panel de fournisseurs : la méthode ABC 2.3.3. Partenariats acheteur / fournisseurs CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE DES ANNEXES p.35 p.35 p.35 p.37 p.37 p