Entreprise D Adhocratie

concurrentielle au sein d’une industrie. Ce modèle met en lumière les facteurs clés de succès qui déterminent la capacité de l’organisation à générer un avantage à long terme. 1e Intensité concurrentielle ; comprend les concurrents (toutes les entreprises qui proposent des biens étroitement substituables à ceux de l’organisation). Elle est fonction de la croissance du marché, de l’existence de barrières à la sortie et de la capacité à conclure des alliances, mais on peut y résister par la capacité

l’entreprise en vue d’éclairer les décisions concernant les GILBERT Patrick, « La gestion prévisionnelle des ressources humaines». Paris, France: Éditions La Découverte, 2006. BARON X., « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise », Les Cahiers Français, La Documentation Française, Paris, France, no 262, juillet-septembre 1993, p. 3-18. 3 THIERRY D., SAURET C, « La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences », Paris, L’Harmattan, 1993 4 MANDON N

mi-parcours et participation. Examen terminal : question de cours (3 à 5) et cas pratique. Chapitre 1. Définition des concepts clés 1- Qu’est- ce que la stratégie ? Définition de Chandler : « La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et le choix de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ». Distinguons les notions de but et d’objectif. Les buts sont les intentions (aspirations fondamentales) qui sous-tendent l’action. Les objectifs sont des résultats précis

pour toute E multi-activités. La segmentation stratégique consiste à définir des domaines d’activités stratégiques (DAS). Le segment au domaine d’activité stratégique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU) est un sous ensemble d’activités d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoirs faire. Un facteur clé de succès (FCS) est un facteur de création de valeur pour le client et un facteur d’avantage concurrentiel pour le fournisseur (reposant

culture forte. • Les héros sont des modèles à suivre par les employés. Parfois ils sont vrais, et dans la plupart des cas ils sont symboliques. • Généralement, ces modèles indiquent les bonnes manières de faire au sein de l’organisation. Les entreprises dont les cultures sont fortes tirent profit des accomplissements personnels pour définir les employés « modèles » qui confirment les valeurs principales. Pr. Firano Zakaria (Management Général) FSJESR-Agdal 109 Chapitre 2. Environnement

notamment en raison de l’incertitude à laquelle sont confrontés les acteurs-décideurs (Langevin, 1999, p.30). Un tel positionnement de la fonction a été affirmé par Anthony (1993) qui assimile le rôle du contrôleur à celle d’une entreprise de télécommunication qui garantit que les messages circulent à travers le système de façon claire, exacte et rapide, sans être responsable de leur contenu ou d’agir en fonction des informations qu’ils contiennent FORNERINO

dangereux de faire comme si l’entreprise était toujours en perpétuel équilibre. Cet équilibre peut exister pour certains types d’entreprises, et pour certains types de marché, mais c’est de plus en plus rare. Il apparaît donc impossible de gérer une entreprise et de prendre des décisions, sans prendre en compte la dynamique interne. Aujourd’hui la complexité doit être une variable majeure prise en compte dans le développement présent et futur de l’entreprise. E. Morin, il est nécessaire de mettre

composante qui joue un rôle majeur. Tableau 1 : Eléments de base et mécanisme principal de coordination de chaque configuration[23]. | |Structure simple |Bureaucratie mécaniste|Bureaucratie |Structure |Adhocratie | | | | |professionnelle |divisionnalisée | | |Elément de base |Sommet stratégique |Technostructure |Centre opérationnel |Ligne

ignorées. De ce point de vue, aborder sociologiquement une organisation, c’est se poser la question de savoir comment des êtres humains établissent des relations tant dans le but de produire des biens matériels (l’organisation de la production dans une entreprise) que dans le but de réguler et d’ajuster les comportements de chacun vis à vis des autres pour vivre en société (l’organisation de la justice). Quelles que soient la forme et la finalité d’une organisation, elle suppose la mise en œuvre de capacités

elles peuvent être privées ou publiques et marchandes (vente des produits, de services) ou non marchandes (financées par des cotisations ou l’impôt).  Organisations marchandes : - entreprises privées (variables par leur forme juridique, leur taille …), coopératives, mutuelles, certaines associations : - entreprises publiques.  Organisations non marchandes : - privées (associations, syndicats, ONG …) ; - publiques (administrations centrales, collectivités territoriales, hôpitaux, …). Remarques :