Distribution De Michelin

positionnement. Nom qui désigne le fondateur (Michelin) * Mot créé de toute pièce (twingo). 3.4 Le type de marque. | Marque de Fabriquant | Marque de Distributeur (MDD) | Licence | CO-branding | Avantages | Notoriété Image | + de marge pour le vendeur Produits Exclusifs | Rapidité d’utilisationNotoriété | Elargissmeent de la clientèle potentielle Extension de marque | Inconvénients | Coût Référencement | Réseau de distribution | Droits élevés | Risque de cannibalisme. |

Fabricants de véhicules : Ford - P.S.A. - R.S.A. (incl. RVI) - V.A.G. - Scania - Toyota -Fiat - BMW - Honda - G.M. - Volvo - Mercedes – Nissan - Isuzu - Chrysler - Manufactories de pneus : Continental/Uniroyal - Dunlop - Goodyear - Michelin Group - Bridgestone - Firestone. - Equipments automobiles : (climatisation, injection) Hutchinson - Maflow - Contitech - Eaton - Visteon - Ti Group - Bosch - Continental - Magneti Marelli - Mecaplast - Mann&hummel - Delphi

performantes à l'international. Face à une demande mondiale forte, elles œuvrent, sur les cinq continents, dans les secteurs de l'agroalimentaire, de l'aéronautique, de la chimie et de la pharmacie, mais aussi dans celui du luxe, de l'automobile, de la distribution, de la construction et des nouvelles technologies de l’information. Les grandes entreprises françaises se portent généralement bien ; mais celles qui opèrent sur les marchés Billboard L'Oréal Paris en Chine © Cyrille Coussat pour L'Oréal mondiaux

les risques de dégradation de la qualité des prestations. L’impact économique demeure donc le handicap principal d’un fort turnover. Pour ne citer qu’un exemple, on a récemment calculé que le turnover de son personnel coûtait chaque année à la distribution britannique plus de 300 millions de £. (Soit environ 450 millions d’euros). Mais au-delà des coûts financiers, la productivité en prend aussi pour son grade. En effet, des salariés nouveaux dans la structure ou en formation seront toujours moins

propriétaires passifs qui ne peuvent pas associer l’essentiel des pouvoirs avec leur droit de propriété. Le dirigeant doit être une sorte d’arbitre entre les parties prenantes. Le modèle de l’entreprise responsable est stakeholder (Danone, grande distribution…) Friedman : « l’objectif de l’entreprise est de faire des profits ». Elle est dans un univers concurrentiel et elle doit survivre dans cet univers. Le débat se déplace sur la question de l’efficacité économique de ce modèle : On peut avoir

voitures fonctionnant au GPL ou au GNC : l’avantage se trouve dans de faibles rejets polluants et un bon rendement des moteurs thermiques. Les inconvénients restent dans une sécurité insuffisante des réservoirs, surtout pour le GPL, des réseaux de distribution encore limités –palliés par la bicarburation- le poids des contenants du gaz et l’énergie dépensée pour sa compression. La question est de savoir ce qui est le plus intéressant d’un fonctionnement de la voiture avec du gaz ou de la production d’un

européennes (TPICE) dans l’arrêt Michelin 1, « si l’augmentation de la quantité fournie se traduit par un coût inférieur pour le fournisseur, celui-ci est, en effet, en droit de faire bénéficier son client de cette réduction par le biais d’un tarif plus favorable [...]. Les rabais de quantité sont donc censés refléter des gains d’efficience et des économies d’échelle réalisées par l’entreprise en position dominante ». 1. Arrêt du TPICE T-203/01, Michelin/Commission, du 30 septembre 2003.

Gestion sectorielle Les OPVCM sectoriels sont constitués soit de valeurs appartenant à un secteur d’activité particulier (distribution, agroalimentaire, santé-environnement, etc.), soit à plusieurs secteurs, les gérants s’occupant de surpondérer ou de sous-pondérer certains d’entre eux en fonction d’événements macro-économiques ou liés à une actualité particulière. On parle alors de « rotation sectorielle ». Ce type de gestion remporte un franc succès. La rotation sectorielle permet, en

marchés, les consommateurs sont captifs car les démarches qu’ils auraient à réaliser pour changer de fournisseur sont trop complexes (électricité, assurances, banque…),La maîtrise des circuits de distribution : certaines entreprises maîtrisent totalement leur filière ainsi que les canaux de distribution, ce qui rend impossible l’implantation de concurrents,Les stratégies de représailles : une entreprise bien implantée peut réagir à une tentative d’entrée d’un concurrent en baissant ses prix ou en

n’y a pas de barrière à l’entrée • Les produits du secteur sont peu différenciés • Les clients du secteur ne subissent pas de coût de changement de fournisseur • Les firmes en place ne sont pas en mesure de verrouiller l’accès aux systèmes de distribution ou aux meilleurs sources d’approvisionnement . • Les firmes en place n’ont pas assez de ressources financières pour riposter à l’entrée des nouveaux . Produits de substitution La menace sera élevée quand : • Il existe un substitut dont le