Différenciation compétitive

Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents du secteur Pouvoir de négociation des clients Fournisseurs Rivalités entre les entreprises existantes Menace des produits ou services substituables Clients Substituts Source : Competitive Strategy, Mickael Porter, 1980 9 LE MODELE PORTER APPLIQUE A L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE (médicaments sur ordonnance) OK Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des autorités sanitaires • Grand: - autorisation de

(flux tendus) Risque de perte d’un savoir-faire désormais exercé par le prestataire | Domination par les couts | L’entreprise vend plus cher grâce à des économies d’échelle. | Elle est compétitive | Se lancer dans une guerre des prix dangereuse | Différenciation | L’entreprise cherche le trait distinctif du produit qui s’séduit le consommateur. | Eviter la guerre des prix La qualité | Risque de contre façon Baisse du pouvoir d’achat (perte

Création d’un avantage concurrentiel par une stratégie de différenciation et d’innovation de l’offre : application à une firme de conseil technologique Sommaire 1. Définition de l’activité stratégique 4 2. Les différences entre produits et services 4 a) L’utilité d’une prestation de service 5 b) Le concept d’avant-scène et arrière-scène 5 3. La coproduction avec le client 6 a) La philosophie de l’action 6 b) L’élaboration du plan d’action et sa mise en œuvre 6 c) La mobilisation

Introduction à la stratégie2) Préalable au diagnostic stratégique + Diagnostic interne (analyse à travers de la chaîne de valeur)3) Diagnostic externe : apprécier les rapports de force du marché4) Stratégies Corporate5) Les stratégies génériques (différenciation, domination par les coûts, focalisation) + présentation rapport d’étape du projet6) Groupes stratégiques : marché sur lequel il y a plusieurs entreprises sur lequel on réunit les entreprises qui font exactement la même chose et qui ont exactement

clients pour une entreprise (quand elle le peut) est stratégique car elle doit absolument éviter de se retrouver en situation de dépendance forte vis-à-vis d'eux. (A compléter avec la loi de Pareto). Ce poids peut s'évaluer par : - le degré de différenciation des produits - le degré de concentration des clients (par exemple très concentré dans la grande distribution pour les producteurs) Les clients peuvent vouloir un certain délais de livraison (individuellement ou collectivement) ▪ La pression

l’accent sur les économies d’échelle et la différenciation des échanges intra branches. 1. Le rôle des économies d’échelles Les économies d’échelles (ou rendements croissants) expriment une réduction du coût moyen du produit lorsque la quantité produite augmente. Les firmes les plus efficaces dans un type de production auront intérêt à se spécialiser, à accroitre leur volume de production pour réduire leur coût. Elles se trouvent alors plus compétitives et peuvent exporter leur production. A terme

(impôt sur les sociétés) o Régulation du commerce extérieur o Droit du travail o Etc.… • • • Dimension économique : grandes tendances économiques de la société o L'inflation peut être défavorable à l'entreprise l'entreprise ne sera pas compétitive par rapport aux entreprises étrangères Perte de pouvoir d'achat pour le consommateur o Cycles économiques : l'économie est cyclique o Evolution du PIB = sommes des valeurs ajoutées des entreprises. c'est-à-dire que c'est la richesse crée dans un

réalise au moindre coût *le LE favorise la différenciation des produits en multipliant les offres diversifiées auxquelles peuvent accéder les consommateurs *le LE permet un transfert de la technologie et une stimulation des R&D *le LE permet d’élargir les débouchés et faciliter les approvisionnements *le LE stimule la concurrence et améliore la compétitivité des entreprises D-les limites : * la disparition des entreprises les moins compétitives et par la suite des pertes d’emploi *la

2. Types d’industrie a. Industries monopolistiques - Pouvoir faible négociation b. Industries oligopolistiques - Intensité concurrentiel faible (avion) c. Industries parfaitement concurrentielles (bon équilibre) d. Industries hyper compétitives (trop concurrence) 3. Concurrents et marchés a. Concurrents - Identifier concurrents directs - Identifier les opportunités - Identifier les barrières à la mobilité b. Segments de marché - Démographique (âge, études, revenu, genre etc

rapidement ce qui oblige notre entreprise à faire des changements ou des ajustements qui ne sont pas nécessairement directement liées à la mission et aux objectifs d’Énergie Cardio mais qui doivent être fait pour que l’entreprise puisse continuer d’être compétitive. Ces changements ou ajustements concerneront surtout la technologie (Machine de musculation, techniques d’entrainements, etc.) De plus, la migration de notre société vers un tournant technologique vient confirmer que cet aspect joue et jouera un