Diagnostic Swot Credit Agricole

politique de gestion des ressources humaines dans le cas de la fusion Attijariwafa bank..............112 6 LA VARIABLE HUMAINE DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPERATIONS DE FUSION-ACQUISITION : CAS D’ATTIJARIWAFA BANK Section 1 : Le diagnostic de la variable ressources humaines au sein d’Attijariwafa bank ..........................116 Section 2. L’application du modèle de BAREIL au cas d’Attijariwafa bank ...............................................120 Chapitre 4. Le dilemme réussite

METHODOLOGIE Pour répondre à la problématique, la première méthode que je vais utiliser est l’analyse SWOT, qui consiste à définir les opportunités et les menaces du marché et les forces et faiblesses de l’entreprise. Cette partie est primordiale étant donné qu’elle justifie la problématique. En effet, avant d’établir une stratégie, il faut étudier le marché pour réaliser un diagnostic. Un fois le diagnostic, éétabli, je vais chercher quelle est la meilleure option stratégique à prendre pour « Chantovent »

Amana; Association APAFAS; Association TARGA; Office National de l’Eau Potable de Larache, Tétouan; Premier arrondissement urbain de la Ville de Larache; Association ECODEL; Agence du Bassin Hydraulique du Loukkos; Office Régionale de Mise en Valeur Agricole du Loukkos; Agence Nationale pour la Promotion de l’Emploi et des Compétences(ANAPEC); Office National de l’Electricité de Chefchaouen, Tanger et Tétouan; Amendis; Banque Populaire de Tanger-Tétouan; Association ADELMA; Association Rives pour le

3 – L’ANIMATION ET LA COORDINATION 182 7.4 – LA PRISE DE DECISION 185 7.5 – LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 –

Programme pour la Participation Privée dans l’Infrastructure en Méditerranée PPP: Partenariat Public Privé PRONAGDES : Programme Nationale de Gestion des Déchets Solides SONEDE : Société Nationale de Distribution des Eaux STEP : STation d’Epuration SWOT : Strength, Weakness, Opportunities, threats USAID : United States Aid Cooperation Agency UTICA : Union tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat MARH : Ministère de l’Agriculture et des Ressources Hydrauliques PPI : Périmètre Public

|≤ 250 employés |≤ 500 employés | |Fonds propres | |≤ 100 millions de FCFA| | | | | |Encours de crédits |≤ 200 millions de FCFA|≤ 100 millions de FCFA| | | | | |Investissements |≤ 500 millions de FCFA| | |≤ 1 milliards

des relations monétaires avec la France. Les cinq états signataires se sont engagés « à harmoniser leurs politiques relatives à l'exercice de la profession bancaire, au contrôle des établissements financiers ainsi qu’à la distribution et contrôle du crédit » Surtout, les statuts de la BEAC, annexés à la convention, avaient conféré d’assez larges compétences à la banque centrale en ce domaine. L’article 25 de ces statuts habilitait l’institut d’émission à prendre, sur l’initiative de son conseil d’administration

multiples au service des mutations économiques et sociales, vers un rayonnement des territoires. L’intelligence économique territoriale permet ainsi la rencontre entre une nouvelle culture managériale, celle du management par la connaissance, celle du diagnostic en temps réel, celle de la prospective et la gestion féconde de l’espace. Seules des opérations expertes et localisées associant les entreprises, les col- lectivités territoriales, l’Etat, mais aussi les Universités, les organisations professionnelles

plus confortable qu’un smartphone. Il restait donc à faciliter son accessibilité. Pour cela, trois actions majeures ont été entreprises : - après appel d’offres, la création et la mise en place, pour la première fois dans l’histoire du pays, d’un crédit à la consommation, soutenu par un taux compétitif de 15%, encore jamais appliqué en matière de produit bancaire grand public, - la sélection, parmi plusieurs prestataires, d’une entreprise marocaine accompagnant SGI ALO dans son développement, en

l’encadrement n’y voit qu’une formalité administrative. L’encadrement n’est pas toujours bien placé pour identifier des besoins qui dépassent son champ de responsabilité à court terme. Cette approche demande à être complétée. Les méthodes de diagnostic individuel : Elles reposent sur l’évaluation du potentiel et des capacités d’apprentissage. A partir, en particulier, de testes d’aptitudes, de connaissances et, de plus en plus fréquemment, de tests de simulation, les possibilités d’acquisition