Diagnostic Stratégique Zara

d’activités 2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82

2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 72 74 77 77 79 80 II. Les dispositifs de planification III. Les dispositifs techniques IV. Les dispositifs stratégiques 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque SOMMAIRE V V. La couverture des risques 81 82 84 VI. Les dispositifs communicationnels

stratégies d’internationalisation des distributeurs 257 258 266 276 Section 1 Section 2 Section 3 9 LA LOGISTIQUE DANS LA DISTRIBUTION Par André Fady, Laurent Bironneau et Thierry Morvan L’intégration logistique La logistique : un enjeu stratégique La gestion des flux d’information 287 288 302 311 Section 1 Section 2 Section 3 10 LE MANAGEMENT INTERNE DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION 319 Par Jean-Luc Despois Gérer la diversité Le recrutement et la formation dans les entreprises

d’Arnould de Meyer à l’École de Paris, mai 2007. © Groupe Eyrolles Vers un nouveau management 31 Le jeu concurrentiel ne favorise donc plus nécessairement les grands groupes intégrés. Si la logique de préemption de ressources et d’actifs stratégiques par les fusions-acquisitions permet toujours d’établir un avantage concurrentiel, elle ne crée plus assez de valeur en matière de savoir-faire et d’innovation. C’est pourquoi certaines entreprises adoptent la démarche inverse consistant à vendre

les autres variables du marketing-mix (packaging spécifique selon le canal choisi,…). - elle est en perpétuelle mutation car de nouveaux types de commerces apparaissent continuellement (e-commerce). - elle est au centre de l’intérêt, fonction stratégique, et de nos jours le rapport de force est en faveur des distributeurs, ce sont eux qui commandent la filière, notamment avec les marques-distributeur où impositions aux fournisseurs. SECTION 1 : LES FONCTIONS DE LA DISTRIBUTION I. La fonction distributive :

bonne vague… P63 P64 P64 P66 P67 P69 P70 P71 I. Vers une autre économie…. 1. 2. 3. 4. 5. 6. L’échec d’une philosophie économique… Après moi le déluge Qu’est ce que le développement durable ? Logique de VALEUR Le durable, un positionnement stratégique Produire de la richesse… II. La meilleure alternative pour vous : Le microprojet à forte valeur ajoutée 1. L’argent n’est pas le premier facteur clé de succès d’un projet… 2. Les microprojets : L’alternative pour vous… 3. La valeur ajoutée

manière encore plus fiable pour les projets à venir. […] Source : www.balancedscorecard.org La mise en place du Balanced ScoreCard semble induire de manière mécanique un certain nombre de conséquences prévues : réduction des coûts, alignement stratégique, identification des meilleures pratiques, décisions plus rapides, etc. La diversité des améliorations espérées est impressionnante, mais aucune explication n’est fournie pour préciser comment ces améliorations seront effectivement réalisées. Dans

Conditions de vie et Aspirations des Français », 1990-2010. Cependant, il convient de signaler l’existence de différences importantes au sein même de la cohorte des 18-29 ans. Une analyse des variables sociodémographiques permet de nuancer notre diagnostic. Le niveau d’éducation (nombre d’années scolarisées, diplômes obtenus) constitue un vecteur déterminant pour jauger le niveau de politisation d’un individu. En 2001-2010, 7% des 18-29 ans diplômés du supérieur sont membres d’un parti ou d’un

operations analyst, Health and Nutrition, South Asia Region Yves MARRE, président, organisation non gouvernementale Friendship François MARTIN, consultant international Sylvie MATELLY, directrice de recherche, Institut de relations internationales et stratégiques (Iris) Pierre MAZEAU, chef de mission, RSE-EDF Marcel MAZOYER, professeur émérite, Agro Paris Tech Francis MER, ancien ministre, président du conseil de surveillance du groupe Safran Le comité d’experts de la mission 25 David MESSAS, responsable

de co-pilotage, de co-apprentissage, etc. La collaboration vue comme un processus cyclique (Source : Serge K. Levan, 2004) Ce processus Cyclique de la collaboration présente ainsi les phases suivantes :     La co-analyse : un travail de diagnostic qui permet à un groupe de comprendre une situation donnée et de construire un référentiel cognitif ; La co-définition : dans cette phase les interactions collectives permettent au groupe de formuler l’objectif à atteindre en construisant une vision