Diagnostic Stratégique Zara

modifiée et enrichie à quatre (4) reprises en 1970, 1972, 1992 et 1996. Dans cet environnement, le Maroc s’est résolument engagé, à l’instar d’autres pays émergents, dans une politique qui cherche à faire de l’investissement étranger un support stratégique de croissance économique et social. En effet, les pouvoirs publics ont œuvrés à améliorer l’attractivité du Royaume à travers des mesures d’ordre économique, institutionnel, législatif et réglementaire qui ont été concrétisées par : - L’adoption

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy, The Hamilton Project

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. © Groupe Eyrolles 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy

Gandt, traduit de l’anglais par Maurice Brasher et Sophie de Bryas ....................................................................................................................................................... 63 Chapitre 7 – Le coaching stratégique – Nader Barzin ................................................................................................................... 83 Chapitre 8 – La fluidité au cœur du coaching et du leadership – Bernadette Babault ....................

désormais valorisées au bilan des entreprises, ce qui témoigne de leur influence stratégique (Kapferer, 2001). Le propos ici n’est pas de débattre des différentes méthodes d’évaluation de ce ‘capital marque’ mais il paraît toutefois pertinent de souligner qu’il correspond à une préoccupation importante des chercheurs et des responsables opérationnels, ce qui témoigne encore une fois de la prédominance stratégique des marques pour les entreprises. Cependant, il est évident que selon le contexte

les autres variables du marketing-mix (packaging spécifique selon le canal choisi,…). - elle est en perpétuelle mutation car de nouveaux types de commerces apparaissent continuellement (e-commerce). - elle est au centre de l’intérêt, fonction stratégique, et de nos jours le rapport de force est en faveur des distributeurs, ce sont eux qui commandent la filière, notamment avec les marques-distributeur où impositions aux fournisseurs. SECTION 1 : LES FONCTIONS DE LA DISTRIBUTION I. La fonction

18 18 Un projet phare : le projet Renault à Tanger …présentant é t t une réelle é ll valeur l ajoutée j té Un site compétitif… ƒ Surface de 280 Ha dédiée au projet ƒ Investissement total de 1 Milliard dd’euros euros ƒ Situation géographique stratégique – À environ 44km de l’Europe – À 30km du port “Tanger Tanger Med Med” ƒ Capacité de production de 400 000 véhicules/an à ll’horizon horizon 2014 ƒ Capacité de production de 60 véhicules /heure ƒ Création d d’emplois emplois : ƒ Zone logistique

Section 3 Les stratégies d’internationalisation des distributeurs 276 9 LA LOGISTIQUE DANS LA DISTRIBUTION Par André Fady, Laurent Bironneau et Thierry Morvan 287 Section 1 L’intégration logistique 288 Section 2 La logistique : un enjeu stratégique 302 Section 3 La gestion des flux d’information 311 10 LE MANAGEMENT INTERNE DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION 319 Par Jean-Luc Despois Section 1 Gérer la diversité 321 Section 2 Le recrutement et la formation dans les entreprises de distribution

nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs

d’activités 2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82