Diagnostic Stratégique Veolia Environnement

............................... La relation maîtrisée entre la durée de la fondation et les choix stratégiques .................................................................................. Le contrôle de l’absence d’intérêts particuliers ou de conflits d’intérêts Chapitre IV Le rôle du conseil d’administration ................................................ La définition des axes stratégiques et leur suivi ............................... L’information sur le champ d’intervention et les activités

généraux…), tout en appréciant ce confortable statut social. Skizophrène, parfois., car c’est incohérent de jouer sur les deux tableaux. Comme tout groupe et individus, les institutions connaissent des résistances au changement que leur impose leur environnement. Et elles résistent, d’où l’impression plus ou moins fondée qu’elles sont figées. Ce qui fait qu’on considère souvent négativement une structure dite « institutionnalisée ». Les changer sans cesse n’est pas une bonne idée, car cela casse toute

naturelles. * Les activités consistant à la prévention et au traitement des pollutions et des risques. * et enfin ceux en rapport avec l’aménagement et au cadre de vie. Dans ce dossier, on réalise une étude approfondie du secteur : « environnement » illustrée par des témoignages de jeunes cadres. Enfin on abordera l’évolution dans ce secteur et les débouchées qui en découlent. II. Description du secteur L’environnement, un secteur d’avenir Le marché de l’emploi dans le secteur

 Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? Le diagnostic stratégique conduit l'entreprise à identifier un ou plusieurs avantages concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau global ou déclinées, le plus souvent pour chaque domaine d'activité stratégique.  1. L'avantage concurrentiel 1.1. L'identification d'un ou de

ressources humaines de l'organisation au niveau tant quantitatif (emplois) que qualitatif (compétences). Elle permet à l'organisation d'adapter ses ressources humaines aux besoins qu'elle anticipe en fonction de ses orientations stratégiques et des évolutions de son environnement. Par exemple, l'entreprise EDF a recruté massivement en 2011 et 2012 pour anticiper les nombreux départs en retraite de son personnel et poursuivre sa stratégie de croissance. La GPEC est cependant difficile à mettre en œuvre

négawatt » 2 8 juin 2005 Quelques mots sur la Caisse des Dépôts Organisation du groupe Caisse des Dépôts 4 directions, 5 pôles filialisés Caisse des dépôts et consignations Établissement public 100% Filiales et participations stratégiques 35% 37% 100% 100% Direction Bancaire Fonds d’épargne Développement Territorial Retraites CDC Entreprises Capitalinvestissement Caisse Nationale des Caisses d ’Epargne CNP Assurances de personnes C3D Services locaux et ingénierie

générale des entreprises et organisations. Les décisions stratégiques doivent être l’apanage de certains individus et entreprise. Sorte de division du travail -> Direction générale importante. En 1960, au lendemain de la 2nd GM, les EU font figure de pays emblématique. Les idées émergent du sol américain. En 1960 c’est une véritable pensée stratégique. 3. 1970 : L’ère de la planification stratégique On essaye de réfléchir à ce que pourrait être les

les clients émettent des prévisions régulièrement mise à jour. Les commandes sont fermes 3 jours avant la date de départ. La production met les produits à disposition deux jours avant l’enlèvement par le client à l’usine. La Qualité Sécurité Environnement est une préoccupation majeure et permanente. L’entreprise possède plusieurs certifications pour rassurer les clients. Elle est agréée notamment à la norme ISO TS 16949 version 2002. C’est une norme qui concerne la démarche qualité dans l’industrie

et Moberg •Fitzemons •Lapert Denis •Schneider Benjamin •Berry & Parasuraman Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 1 2 3 Chapitre 1 : Contextes et environnement de service Les règles de fonctionnement Comportement Arriver à l ’heure Éteindre son téléphone portable Respect des personnes et des argumentations Courtoisie, politesse et cordialité Courtoisie cordialité Le travail Rendre le travail en temps

GIRARD-FROSSARD (chef du service environnement de la DDASS) pour les connaissances qui nous ont permis d’appréhender le sujet et à Alain CAIGNOL (membre et personnalité qualifié de la SEIVA) pour ses conseils. Et enfin l’ensemble des maires que nous avons rencontré sans qui nous n’aurions pas pu avoir autant d’informations. Pour terminer nous remercions le CEA de Valduc et plus particulièrement Jean-Pierre CAFFIN (chargé de mission matières dangereuses et environnement au CEA) et sa collaboratrice qui