Diagnostic Stratégique Sociéte De Transport

MAROC 29 Section 3 : MARSA MAROC au Port d’Agadir 32 Partie II : La conception des nouveaux outils de contrôle de gestion au sein du MMA 35 Chapitre I : Réflexion préalable à la mise en place de TBP et ABB 36 Section 1 : Diagnostic au niveau interne du MMA 36 Section 2 : Diagnostic au niveau externe du MMA 51 Section 3 : La Matrice SWOT 58 Chapitre II : Mission d’établissement du tableau de bord prospectif 60 Section 1 : L’état des lieux des tableaux de bord actuels du MARSA MAROC 60 Section 2 :

1) Quels sont les domaines d'activités stratégiques d’Alstom? Les domaines d'activités stratégiques d’Alstom sont: ✓ les centrales électriques ✓ les centrales électriques ✓ les turbines et alternateurs hydro-électriques ✓ Service pour les sociétés d’électricité ✓ dans les systèmes d’antipollution avec la plus large gamme de produits. ✓ les trains à grande vitesse, les trains à grande vitesse et les trains pendulaires ✓ dans les trains dans les systèmes de véhicules

aussi le volet du diagnostic stratégique. 1 M. Clément Métivier M. Julien Métivier M. Rémi Métivier 2 PLAN • Introduction • Problématique •Objectifs de l’intervention • Fiche signalétique • Les grands tournants de l’entreprise Dates clés Chiffres clés Mission • Portefeuille d’activités stratégiques 3 PLAN • Situation de l’entreprise: Opportunités / Menaces Forces / Faiblesses • Facteurs clés de succès • Diagnostic stratégique • Options stratégiques 4 Introduction

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION FES Management Stratégique Thème n° 3: Les modèles d’aide aux choix stratégiques 09/05/2015 Management Stratégique- S8- ENCG-Fès- Larbi TAMNINE- 2013/2014 1 09/05/2015 Management Stratégique- S8- ENCG-Fès- Larbi TAMNINE- 2013/2014 2 3-1 Le modèle LCAG / SWOT  Le Modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrew, Guth), plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces), constitue

I.3   Alliance : Renault-Nissan   ...........................................................................................................  2   II.   Diagnostic stratégique :  ....................................................................................................  3   II.1   Diagnostic Externe :  ..................................................................................................................  3   i.   Analyse  spectred

quotidienne, l'organisation est confrontée à une multitude de choix. Pour diriger une organisation, l'équipe dirigeante doit prendre des décisions qui vont engager et garantir son avenir. Ces décisions peuvent revêtir plusieurs formes, des décisions stratégiques aux décisions opérationnelles, sans oublier les décisions exceptionnelles et les décisions à caractère routinier. Toutefois, derrière ces aspects théoriques, il ne faut pas oublier que « décider, c'est transformer l'information en action » (J. Forester)

La filière « Accessoires Ménagers d’Ameublements » 12.4. L’accès au financement a) Les services financiers existant b) Les conditions d’accès au financement 12.5. Les systèmes d’approvisionnement a) Les sources d’approvisionnement b) Les types de transport c) Les délais d’approvisionnement XIII. Les PME du secteur TIC 2 13.1 Les autres caractéristiques des filières 13.2 L’analyse du secteur sur le plan financier XIV. Les PME du secteur Artisanat 14.1. Description des filières artisanales en Haïti

6) Etude stratégique de l’entreprise : diagnostic stratégique, stratégie d’internationalisation et diagnostic technologique. 7) Orientations stratégiques à l’avenir. 8) Qui est son dirigeant et que peut-on dire de lui ? Quel est votre avis sur cette entreprise ? Conclusion /bilan 1. Présentation de l’entreprise : * Historique : –Entreprise publique créée le 8 avril 1946 (nationalisation des biens de diverses entreprises de production, de transport et de distribution

environnementaux auxquels la société fait face à l’heure d’aujourd’hui. Le groupe souhaite poursuivre son développement à un rythme compris entre 8% et 10% par an environ avec un doublement de taille dans les 10 ans à venir. Quelle stratégie le groupe doit-il adopter pour atteindre cet objectif et pour pouvoir conserver sa place de leader sur le marché ? Pour se faire, il est nécessaire de dresser un diagnostic stratégique par le biais de plusieurs outils stratégiques tels que l’hexagone sectoriel

convoitées dans les entreprises. En fait, grâce aux gains de productivité qu’elle autorise aussi bien au niveau de l’entreprise qu’au niveau des interfaces tout au long de la chaîne d’approvisionnement, la logistique a mérité amplement la dimension stratégique qu’elle occupe désormais dans les différentes organisations. La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chaînes d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la capacité