Diagnostic Stratégique Secteur Immobilier

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES LE MARKETING TERRITORIAL AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT SOCIO ECONOMIQUE DE FES Éléments de réflexion pour la mise en place d’une démarche stratégique pour promouvoir l’investissement dans la ville de Fès. THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DU MASTER SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC Par M. Youssef BENANI JURY : PRESIDENT : M. Mourad BACHIR EL BOUHALI Professeur à l’ISCAE SUFFRAGANT : M. Hassan CHAGAR

dirigée par un directeur, Monsieur BEKKOUCHE H. et une directrice adjointe, Madame JACQUELIN S. Cet établissement compte 30 salariés qui sont répartis dans quatre services différents : le service administratif, service technique, l’accueil et le secteur entretien des locaux. Le portefeuille de logements gérés par la Résidence des Cézeaux est composé de plusieurs produits de location : des chambres traditionnelles et rénovées de 9 m² (non conventionnées), des studios conventionnés et non conventionnés

Marketing des services, analyse stratégique, Le Club Med, 2008 Introduction Le Club Méditerranée est une société de services, spécialisée dans le tourisme et les loisirs. Fondée en 1950, elle a réalisé en 2007 un chiffre d’affaires de 1 727 millions d’euros. La société est cotée à la bourse de Paris (indice CAC mid 100). Depuis 2004, le Club Méditerranée a entrepris un vaste travail de repositionnement sur le haut de gamme. En effet, il cherche à se différencier de ses concurrents hard

IX ème Conférence Internationale de Management Stratégique Montpellier, 24-25-26 mai 2000 FORMES D’INNOVATION-PRODUIT, MODES DE RELATION AUX MARCHES ET IMPLICATIONS MANAGERIALES LE CAS DES SERVICES FINANCIERS Béatrice LALLÉ Docteur ès Sciences de Gestion Université Lumière Lyon II ISEOR Adresse courrier (personnelle) : Chemin de Maillabert 69340 FRANCHEVILLE Mots-clés : Innovation produit importée Innovation produit autogénérée 1 Continuum de l’offre et des savoir-faire Marchés

et techniques propres à ce type d’audit. La fonction ressources humaines a une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie et en particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques. Pour parvenir au diagnostic ou pour suppléer l’insuffisance des informations quantitatives, l’auditeur utilise des méthodes et des techniques appartenant au domaine des sciences sociales. Il se différencie ainsi des autres types d’audit. 1.2 La démarche de l’auditeur : D’après

capacité : une entreprise est dans l’incapacité de répondre, à un moment donné, à produire des commandes supplémentaires. -La sous-traitance stratégique : une entreprise désire tester un marché avant de s’y lancer ou évaluer une entreprise avant de la racheter. II. L’externalisation : 1. Définition L’externalisation est « un transfert stable et durable, stratégique ou non, de processus internes à un partenaire externe ». A la différence de la sous-traitance classique, l’externalisation consiste à

environnement déclaré d’emblé turbulent, (la complexité des décisions d’investissement, la quête et le choix des moyens de financement. ) ce qui n’est pas toujours évident. Elle devra s’efforcer sur la base d’une analyse rigoureuse des comptes, produire un diagnostic financier qui lui permettra d’améliorer les indicateurs d’appréciation de sa santé financière pour multiplier la participation des parties prenantes à son activité. Elle ne pourra prétendre aboutir à ce résultat par une simple lecture des états

indicateurs et des cibles de résultats qui seront publiés dans les projets annuels de performances annexés aux projets de lois de finances, en application de la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001. Les objectifs stratégiques, définis lors du vote du budget, doivent être relayés dans chaque service grâce au dispositif de pilotage de la gestion des administrations, que les responsables de programme mettent en place. ◗ L’introduction générale du guide présente

Description du GBP: 4 Partie II : La politique marketing dns le domaine bancaire 17 Conclusion 37 Introduction Depuis les années 80, le domaine bancaire a connu de profonds bouleversements, sans doute plus remarquable que ceux de tout autre secteur: dérégulation, concurrence accrue mais aussi modification des activités et des coûts d'exploitation face à une clientèle plus exigeante, mieux formée et informée. Le nouveau contexte concurrentiel a visiblement stimulé le renouvellement

4 Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………...6 Premier partie. Le marketing bancaire : Une discipline de plus en plus nécessaire au sein du secteur bancaire marocain ………………………………………………………………………………………………………8 Introduction : ………………………………………………………………………………………………………………………………...9 Chapitre1 : Généralité sur le secteur bancaire au Maroc 10 Chapitre2 : Le marketing bancaire et plan marketing : 23 Conclusion :…………………………………………………………………………………………………………………………………..32 Deuxième partie: