Diagnostic Stratégique Schlumberger

2006. En France, les industriels du secteur demandent, depuis 2009, la création d'un « Fonds d'investissement des industries à haute valeur ajoutée technologique » (Fivat) d'un milliard d'euros pour financer le lancement de dix grands projets stratégiques. Le grand emprunt d'Etat devrait permettre d'apporter un nouveau souffle à la R&D et à l'emploi dans l'électronique. 1.4. Evolution du marché mondial et perspectives L’année 2009 a été difficile pour le secteur électronique, la crise économique

Jean-Sébastien Lantz Valorisation stratégique et financière Jean-Sébastien Lantz Valorisation stratégique et financière s IPO s LBO s Spin-off s Contrôle s s Stock-option s Brevet et marque s s Intermédiation s Ingénierie financière s s Relation investisseur s Jean-Sébastien Lantz, MBA de l’Université de Bristol et Docteur ès Sciences de gestion s’est spécialisé en Finance. Après avoir exercé le métier de capital-investisseur, il dirige actuellement le Mastère « Management de projets

reconnu dans les domaines des systèmes d’information et de la mobilité ainsi qu’une vision opérationnelle de l’ensemble du marché. Animateurs de groupes de travail, conférenciers, leaders d'opinions, auteurs d'études et de synthèses à caractères stratégiques, économiques, réglementaires et techniques, les consultants CESMO ont acquis une maîtrise des approches organisationnelles indispensables à l’intégration des services et ont développé une compétence « mobilité » en capitalisant sur des missions

les problèmes qu’elle posait il y a encore dix ans. Enfin, nous verrons dans la dernière partie si les grands groupes français sont profitables ou non en Chine et si le niveau de l’investissement français en Chine est à la hauteur de l’intérêt stratégique que représente la Chine. Nous remercions Dominique Dron et Jacques Puéchal qui nous ont guidé durant cette étude ainsi que tous les interlocuteurs qui ont bien voulu nous accorder leurs précieux témoignages. Pourquoi la Chine doit-elle

. . . . . . 183 Le push . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Les impacts du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 L’alliance du tactique et du stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 La refonte de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Avant la mise en œuvre d’un logiciel de CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Après la mise

Paribas 36 Ubi Soft 37 Ernst & Young 38 Electronic Arts 39 Capgemini 40 STMicroelectronics 41 Sanofi-Aventis 42 The Boston Consulting Group 43 Accenture 44 Philips 45 Valeo 46 McKinsey & Company 47 Société générale 48 Altran 49 Schneider Electric 50 Schlumberger 51 DELL 52 Canal+ 53 Procter & Gamble 54 Unilever 55 Bouygues Telecom 56 HSBC 57 IKEA 58 SFR 59 Colas 60 Bosch algré tous leurs efforts de communication, la crise semble avoir fortement terni l’image d’un grand nombre d’entreprises aux yeux

extérieure solidaire et concurrentielle, conformément aux dispositions du traité de Lisbonne. » [Extrait du programme prioritaire de la Pologne présenté en juillet 2010] 1.6.2/ Europe et hydrocarbures de roche-mère : Éléments sur certains enjeux stratégiques impactés : CCS (capture et stockage du carbone) et énergies renouvelables : Les différents scénarios énergétiques et d’émissions de GES à horizon 2050 supposent, pour satisfaire à l’objectif d’une division par 4 de nos émissions de GES par rapport

décembre 2013, le solde du dividende à payer s’élèverait à 0,64 euro par action en 2014. La capacité du Groupe à accroître son cash-flow libre sur l’exercice lui a permis de maintenir un niveau d’endettement faible tout en finançant des acquisitions stratégiques principalement dans les activités de propulsion et d’équipements pour 741 millions d’euros et le paiement du dividende pour 471 millions d’euros. Le Groupe a également réalisé des cessions pour 353 millions d’euros. 2 SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

Éditions d’organisation Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B ..

Blackstone (thermique moteur aux États-Unis avec des activités au Mexique, au Canada, en Suède, en Espagne et en Italie). ■ Cette politique de croissance s’accompagne d’un recentrage autour de certains métiers et le Groupe cède ses activités non stratégiques (garnitures de freins, allumage, avertisseurs) en 1990. Au cours des années 1990 Le Groupe met en œuvre une stratégie forte autour de : ■ une culture industrielle renouvelée : le Groupe adopte la méthode des 5 Axes en 1991 (voir les 5 Axes