Diagnostic Stratégique De Toyota

consommateur ; ➢ Développement du mouvement consumérisme ; ➢ Intervention nécessaire des pouvoirs publics ; ➢ Position dominante des distributeurs. 1.6 Le Marketing Mix 3 diagnostic des occasions favorables 1stratégies Internes, externes de marché, de clientèle, de produit, de prix,

(discuter) de façon naturelle, spontané : 2 artisans discutent dans un atelier. L’organisation entrepreneuriale ou structure simple : La PME, jeune entreprise, petite entreprise. Elle fonctionne sur le principe de la supervision directe Le sommet stratégique : on pour mission de prendre des décisions, distribuent les ressources, contrôlent : PDG et équipe dirigeante. Ils nouent des relations avec l’extérieur La supervision directe : superviseur de travail qui donne des instructions à des subalternes

FONCTIONS DE L’ENTREPRISE ____________________________________________________________ ______________________________ CHAPITRE 4. LA DECISION DANS L’ENTREPRISE 1. Eléments de définition 2. Typologie des administratives) décisions (Ansoff : stratégiques, opérationnelles et 3. Le processus décisionnel (modèle IMC de Simon) 4. Les modèles de comportement du décideur (cas : Allison G., la crise des missiles de Cuba) CHAPITRE 5. LE POUVOIR DANS L’ENTREPRISE 1. Définition 2. Les formes du pouvoir

DE L’ENTREPRISE __________________________________________________________________________________________ CHAPITRE 4. LA DECISION DANS L’ENTREPRISE 1. Eléments de définition 2. Typologie des administratives) décisions (Ansoff : stratégiques, opérationnelles et 3. Le processus décisionnel (modèle IMC de Simon) 4. Les modèles de comportement du décideur (cas : Allison G., la crise des missiles de Cuba) CHAPITRE 5. LE POUVOIR DANS L’ENTREPRISE 1. Définition 2. Les formes

CRESPI Sommaire 05 06 12 18 20 Profil Entretien avec le Président Chiffres clés financiers et indicateurs développement durable 2009 Implantations Principales évolutions du Groupe en 2009 24 26 34 40 Groupe – Les leviers stratégiques Ressources humaines Recherche & Développement, innovation Développement durable 44 46 64 70 74 78 84 Activités – Les performances opérationnelles par pays France Royaume-Uni Allemagne Italie Autres pays Autres activités

Université Lyon 1 – UFR STAPS –M1MOS Management stratégique opérationnel du sponsoring sportif 1er chapitre L’évolution du sponsoring : conception, principes stratégiques et opérationnels. Au cours des 30 dernières années le sponsoring a profondément évolué, tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. L’analyse de l’évolution de cette pratique nous a permis d’identifier trois périodes. Le sponsoring a été dans un premier temps conçu comme une technique de communication qu’il s’agissait

même ordre d’idées, la veille ou observation active participe pleinement au système d’information dans la mesure ou elle constitue une première étape dans la sélection des données qui consiste à replacer celles-ci dans le contexte des orientations stratégiques de l’entreprise. La veille industrielle consiste « en l’observation et l’analyse de l’environnement scientifique, technique, technologique, ainsi que des impacts économiques présents et futurs pour en déduire les menaces et les opportunités de

stratégies, certes du ressort du conseil d’administration, mais dont on sait que l’émergence est souvent une caractéristique. Ainsi, l’élaboration des objectifs d’ensemble de l’organisation, de ses missions, le chiffrage des performances et les plans stratégiques ne relèvent pas du contrôle interne (COSO, 1992, 1994, p. 33). Le fait peut s’expliquer par la perspective retenue à l’époque (1992), qui fait du contrôle interne un instrument du conseil d’administration et du management, se limitant à l’assurance

Distribution sélective – restent liées par une même vision des enjeux environnementaux. Certaines thématiques sont véritablement transversales et font l’objet d’un suivi tout particulier : santé et sécurité du consommateur, approvisionnements stratégiques et biodiversité, éco-conception et qualité des produits, réduction des impacts environnementaux des sites de fabrication, réduction des consommations d’énergie, qualité et responsabilité des fournisseurs… Au-delà des enjeux communs, les Maisons

couronnes d'embrayages), mais aussi de Valeo Transturk pour les embrayages et la distribution en Turquie et de Valeo Eaton pour l'activité embrayages poids lourds aux États-Unis. En 1990, le groupe se recentre, en effet il cède ses activités non stratégiques : garnitures de freinage, allumage, avertisseurs. L’année 1991 voit l’introduction de la méthodologie 5 Axes de Valeo qui deviendra la base de fonctionnement du Groupe au quotidien, je présenterai cette méthode plus loin Le rythme des acquisitions