Diagnostic Stratégique De Toyota

techniques de production de masse 1936 : Toyota commence à produire des véhicules motorisés, et est contraint d’adopter le Juste à Temps[3] (JIT) pour l’approvisionnement des composants en 1946 dans un souci de rentabilité 1950 : L’ingénieur de production, Taiichi Ohno, commence à développer les techniques de production Toyota – ce qui devient le Toyota Production System (TPS) 1973 : choc pétrolier 1980’s : Début des études concernant le Toyota Production System dans le monde occidental

dispositions sont mises en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les objectifs fixés. - d’analyse des réactions des clients et des usagers : réclamations, service consommateur, …   32 – La régulation A chaque type de décision (stratégique, tactique ou opérationnelle) correspond une forme de contrôle, car chaque type de décision implique un niveau hiérarchique spécifique et une implication différente.   Le contrôle peut être : - en amont : il est effectué directement chez les

La grande taille permet d’accaparer la plus grande part du marché possible, donc d’imposer son produit. Il suffit de penser à l’automobile, à la concurrence, sur le marché nord-américain, entre General Motors et Ford, en passe d’être dépassés par Toyota. Il faut alors éviter de succomber aux « déséconomies » dues à une taille excessive, notamment aux gaspillages dus à un manque de contrôle des dépenses, à un pilotage insuffisant. La grande entreprise se structure autour d’une hiérarchie et de procédures

Du même auteur chez Dunod : Fusions acquisitions, Meier O., Schier G., 3e éd., 2009 Stratégies de croissance, Meier O., 2009 Diagnostic stratégique, Meier O., 2e éd., 2008 La gestion internationale des ressources humaines, Barabel M., Meier O., 2008 Les fondamentaux du management, Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008 Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Missonier A., 2008 Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier

Francine Séguin • Taïeb Hafsi • Christiane Demers Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION Licence enqc-43-631-0000039667 accordée le 01 septembre 2011 à sabrina þÿdubÿý Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION Les Éditions Transcontinental 1100, boul. René-Lévesque Ouest, 24e étage Montréal (Québec) H3B 4X9 Téléphone : 514 392-9000 ou 1 800 361-5479 www.livres.transcontinental.ca Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque

Du même auteur chez Dunod : Fusions acquisitions, Meier O., Schier G., 3e éd., 2009 Stratégies de croissance, Meier O., 2009 Diagnostic stratégique, Meier O., 2e éd., 2008 La gestion internationale des ressources humaines, Barabel M., Meier O., 2008 Les fondamentaux du management, Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008 Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Missonier A., 2008 Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier

pouvoirs publics ; Position dominante des distributeurs. 3 1.6 Le Marketing Mix DES 4 P Product Price Promotion Place ORIENTE ENTREPRISE DES 4 C Customer Value Costs Communication Convenience ORIENTE CONSOMMATEUR Elaboration du plan 3 diagnostic des occasions favorables Internes, externes 2 entreprises marketing-mix Forces et faiblesses 1 marché et environnement évolution et prévision globale par segments, offre, demande intermédiaires ENTREE 1stratégies de marché, de clientèle, de produit

........................................................ 13 A - La planification stratégique................................................................................................................ 13 1) La mission de l'entreprise : ................................................................................................................................... 13 2) Les domaines d'activités stratégiques : ...............................................................................

Savoir-faire Chapitre 6 Réaliser un diagnostic financier Analyse financière des comptes sociaux Retraiter le bilan et le compte de résultat Identifier les grandes tendances Analyse financière des comptes consolidés Prendre connaissance du groupe Analyser les grandes tendances Mesure de la performance financière Bibliographie 99 100 100 101 108 108 110 113 117 Chapitre 7 Mesurer l’impact financier des choix stratégiques Formaliser son analyse et ses choix stratégiques Rattacher le projet à de grandes

productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux. De plus des progrès réalisés dans des disciplines comme la psychologie, ont permis de mieux comprendre le fonctionnement de l'être humain dans son environnement. La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre