Diagnostic Stratégique De Toyota

méthodes de travail et les implications financières. _______________________________________________________ 27 3132- Diagnostic participatif des systèmes de gestion existants, circuits et procédures et outils utilisés. ________ 27 3133- Mise en place de la commission technique de concertation (CTC) et participation des représentants d’OPA: 28 3134- Restitution des résultats du diagnostic aux membres de la CTC et discussion des orientations possibles du projet. ________________________________________________________________________________

5 Les Limites Du Marketing ➢ Insatisfaction du consommateur ; ➢ Développement du mouvement consumérisme ; ➢ Intervention nécessaire des pouvoirs publics ; ➢ Position dominante des distributeurs. 1.6 Le Marketing Mix 3 diagnostic des occasions favorables 1stratégies Internes, externes de marché, de clientèle, de produit, de prix,

difficultés supplémentaires liées à la présence d’une entreprise sur un tel marché : – La gestion de la propriété intellectuelle et des transferts de technologies. Le développement d’une nouvelle technologie soulève toujours des problèmes d’ordre stratégique : la technologie doit-elle être propriétaire ? faut-il en faire un standard ? comment la diffuser rapidement ? quels sont les partenaires pertinents ? quels sont les risques ? quelle est l’évolution de notre métier : devons nous fournir le produit

pouvoirs publics ; Position dominante des distributeurs. 9 1.6 Le Marketing Mix DES 4 P Product Price Promotion Place ORIENTE ENTREPRISE DES 4 C Customer Value Costs Communication Convenience ORIENTE CONSOMMATEUR Elaboration du plan 3 diagnostic des occasions favorables Internes, externes 2 entreprises marketing-mix Forces et faiblesses 1 marché et environnement évolution et prévision globale par segments, offre, demande intermédiaires 1stratégies de marché, de clientèle, de produit, de

le tissu d’entreprises, notamment les PME. Dans ce contexte, le Pipame favorise les convergences entre les éléments microéconomiques et les modalités d’action de l’État. C’est exactement là que se situe en premier l’action du Pipame : offrir des diagnostics, des outils d’animation et de création de valeur aux acteurs économiques, grandes entreprises et réseaux de PME/PMI, avec pour objectif principal le développement d’emplois à haute valeur ajoutée sur le territoire national. Le secrétariat général

spécifiques SCM © Confidentiel JL LEBASCLE 11/12 septembre 2008 – v1- Page 2 Sommaire (suite) • 4. Typologies des Systèmes d’Information Logistique • • • • • • Les ERP / Systèmes transactionnels Les besoins de Planification La Planification stratégique Les Planifications tactiques / directrices de ressources Les systèmes d’exécution / opérationnels Les systèmes de visibilité /traçabilité © Confidentiel JL LEBASCLE 11/12 septembre 2008 – v1- Page 3 Le magma créateur • Évolution du business

gestion : une forme de contrôle à distance ....................................................... 63 Partie 4. Manager la transversalité................................................................................................ 75 L’analyse stratégique des acteurs....................................................................................................... 75 La transversalité par les processus ..........................................................................................

moyennes entreprises qui voient dans cette démarche un moyen rapide et surtout très efficace d’améliorer leur compétitivité. Les militaires utilisent également l'analyse comparative depuis quelques décennies. Afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, ils comparent la puissance de leurs ennemis à la leur. De nos jours, le benchmarking a pris de plus en plus la forme d'analyse concurrentielle, de comparaison de performance des entreprises. 2. Quelques Définitions du

voir les multiples définitions du benchmarking on va présenter la définition du benchmark. (2) Op.cit. 3.1. Définition du benchmark (3) : Vers la fin des années 80 et le début des années 90 le benchmarking s’est imposé comme concept stratégique et de grande importance, Effectivement il avait comme but de répondre aux récoltes de la concurrence des organisations entre eux-mêmes. D’ailleurs selon le Grand Larousse le benchmark n’est qu’un moyen de mesure et une unité de se comparer, un

Section 2 : L’implication de la gestion des Ressources humaines dans la mise en œuvre des stratégies décidées en amont 12 CHAPITRE 2 : LA GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES 17 Section 1 : Culture et projet d’entreprise 17 Section 2 : Evaluation des facteurs de décisions 18 Section 3 : Formulation des objectifs et identification des options stratégiques 20 Section 4 : Le choix et test des stratégies 22 Conclusion de la première partie 25 DEUXIEME PARTIE : L’INFLUENCE AMERICAINE SUR LA GESTION