Diagnostic Stratégique De Toyota

processus. À cet effet, les cadres sont davantage présents, surtout au niveau de la bonne gouvernance des projets, et la communication s’en trouve plus riche et à un niveau plus stratégique qu’opérationnel. Ils sont d’ailleurs présents lors des rencontres de projets et la communication qui s’en suit est plus stratégique et riche. En comparaison, la contribution des employés non-cadres est ciblée au niveau de la formation et du coaching à utiliser les divers outils. Leur collaboration et leur interaction

international) Chap II : DIAGNOSTIC EXPORT ET CHOIX DES MARCHES CIBLES Il permet à l’entreprise de vérifier qu’elle dispose des capacités requises ou qu’elle peut les acquérir : c’est l’objet du diagnostic export Une fois effectué ce diagnostic elle devra choisir les marchés cibles, càd ceux sur lesquels elle portera ses efforts. Elle devra après, évaluer ses chances de réussite sur ces marchés pour limiter les risques et faciliter l’approche. 1. Le diagnostic export Il a un double but :

Amélioration a) Infrastructure requise pour garantir une amélioration continue b) Projets prioritaires c) Pour chaque projet - choisir l’équipe - nommer un coordonnateur - établir des objectifs clairs et réalistes d) fournir les : - ressources - le diagnostic - la motivation pour la recherche des solutions. - l’entraînement - atteindre et maintenir les gains Olivier de Brouwer, ing. 26 13 Les Écoles Américaines de la Qualité CONTRÔLE DE LA QUALITÉ COUT DE LA NON-QUALITÉ PLAN QUALITÉ Leçons apprises

l’emballage, le stockage, la gestion des stocks, * la manutention et la préparation des commandes, le transport et les tournées de livraison. DÉFINITION du Supply Chain Management Le Supply Chain Management est la coordination systémique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises, avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la supply Chain dans son ensemble. Introduction générale :

Mando, Delphi, Bosch et Continental Teves. De plus, la concurrence asiatique de plus en plus vive, leurs politiques de prix sont agressives.-Faibles PDM chez d’autres groupes de constructeur, notamment Asiatiques, Français et Italien. Honda (5%), Toyota (7%), Hyundai (2%), Renault-Nissan (5%), PSA (4%), et Fiat (3%). | Stratégie/ objectifs | -produits fabriqués et distribués en fonction des besoins exprimés par les clients, les constructeurs auto et les centrales d’achat spécialisés.-politique

droits, l'innovation étant connue, et les coûts de production deviennent des facteurs de succès. En conséquence, la production peut être transférée vers des pays à bas salaires. B - La théorie de la concurrence imparfaite et politique commerciale stratégique (Krugman) révèle l’importance de la taille du marché domestique et les conséquences d’une position dominante nationale. Les économies d’échelle ainsi obtenues permettent simultanément de pratiquer d’une part la différenciation du produit (élargissement

Decoopman 1 SEMINAIRE DE STRATEGIE Plan de cours Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2

Le processus de décision des entreprises • Complexe, faisant intervenir de nombreux acteurs • Rôle de l’aversion au risque à tous les niveaux • Différent selon type de projet : greenfield / brownfield, acquisition / fusion, incrémental ou stratégique, simple ou complexe, extension/restructuration • Différent selon type d’entreprise : taille, secteur, structure, nationalité, degré d’internationalisation • Schéma-type dans le cas d’un greenfield : long list, short list, choix final 03/11/2007

compétences stratégiques à l’avantage concurrentiel soutenable. « Ce que l’entreprise sait faire par opposition à ce qu’elle possède » L’analyse par le marché et les ressources Le pouvoir du marché Les entreprises sont intrinsèquement homogènes (elles étaient pareille, on pouvait transférer un mode de management d’une entreprise à une autre): Le profit augmente quand elles exploitent les opportunités du marché et neutralisent les menaces. Les étapes stratégiques : 1. Diagnostic stratégique 2. Formulation

C »……………………8 II.1. Organisation de la C.A.C……………………………………….9 II.1.1.Fiche technique……………………………………………….10 II.1.2. Les produits de la C.A.C…………………………………11/12 Marques de C.A.C………………………………………………13/16 II.1.3. Organigramme……………………………………………….17 II.1.4.Carte stratégique (feuille de route) C.A.C…………………………..18 II.2. Présentation du service commercial……………………………19 Partie III- tâches effectués…………………………………………..20 * Service commercial (Show room)…………………………….20 * Service après vente: (S.A.V)…………………….....