Diagnostic Stratégique D Une Association

hiérarchique et de la coalition externe. Les buts sont fixés, selon l'influence respective des détenteurs d'influence externe (la coalition externe peut être dominée, unifiée, diversifiée...) mais aussi des détenteurs d'influence internes: Sommet Stratégique (croissance, centralisation), Ligne Hiérarchique (balkanisation), le Centre Opérationnel (professionnalisation), les Analystes (standardisation, changement) Pour l'analyse, on peut classer les buts identifiés selon qu'ils soient de mission ou de

L e diagnostic partagé ........................................................................................................................ 18 É tape n°1 : aller chercher les éléments nécessaires au diagnostic ....................................................................... 18 Étape n°2 : le temps de l’investigation ................................................................................................................ 19 Étape n°3 : restitution du diagnostic .........

société, un problème d'intérêt général l'audace : remettre en cause un état de fait et oser proposer une amélioration, un changement, du nouveau. la pertinence : dans l'analyse des tenants et aboutissants (causes et conséquences, diagnostic) la cohérence : entre le diagnostic établit et les solutions préconisées. le pragmatisme : privilégier des actions réalisables. − − − − − C'est donc un travail de conception et d'élaboration; il n'est par ailleurs pas demandé de réalisation concrète des

décrites en (annexe 1). Les établissements existants sollicitant une aide financière pour la rénovation de leurs locaux devront pouvoir justifier de leur maintien en EHPA. A cet effet, la note d’opportunité jointe au dossier de demande comportera un diagnostic d’ensemble (annexe 2). PROJET DE VIE Le projet de vie doit être axé sur la prise en charge des retraités GIR 5 et 6 et prévoir les modalités d’accompagnement médico-social correspondant à leurs besoins. Il prévoit notamment de développer la

problèmes de distribution. Pour faire face à ces difficultés, le Directeur général a fait appel à un spécialiste du marketing qui a relevé les éléments de diagnostic suivants : A/ Positionnement stratégique et choix des couples produits/marchés Une première analyse permet de constater un certain nombre de faits au plan stratégique : - l’entreprise semble adopter une logique de substitution à l’importation : cette situation pose évidemment un problème de rapports de productivité entre

saillants : * Un environnement marqué par de fortes évolutions * Une entreprise française qui échoue malgré ses initiatives stratégiques. Quelles sont es raisons de l’échec de Smoby ? D’autres strat auraient elles été envisageables ? Le diagnostic externe permettra de comprendre les mutations de l’environnement de Smoby et d’évaluer la pertinence des choix stratégique de l’entreprise. Analyse PESTEL Analyse des facteurs politiques : * Action de l’OMC sur la libéralisation des échanges

d’Internet, l’importance des enjeux   représentés par la veille stratégique et l’intelligence économique n’ont pas   encore pleinement développé leurs effets auprès des PME de notre région. L’initiative de la Haute Ecole de Gestion contribuera à prendre la mesure   des opportunités offertes par cette approche.                   Depuis plusieurs années, la Haute Ecole de Gestion de Genève s’est spécialisée dans le domaine de la veille stratégique et de l’intelligence économique, par la direction de projets

dédiées Diagnostic de la maladie Fiabilité de l’imagerie Organiser le parcours de soins Eviter l’errance médicale Faciliter l’accès aux soins, égalité d’accès territorial Améliorer l’information et l’orientation des patientes Harmoniser les pratiques professionnelles Renforcer la formation des professionnels de santé Impliquer les femmes et les associations de patientes

traduit en particulier par une amélioration continue des standards de l’entreprise et de la qualité des services Elle œuvre également à mettre en place une relation de confiance qui s’inscrit dans la durée avec ses partenaires. V. Objectifs Stratégique de TT : - Favoriser la croissance du marché mobile par une stratégie d’approche commerciale segmentée visant à stimuler les usages nouveaux et existants des services de télécommunications mobiles. - Dynamiser l’usage de la téléphonie fixe et

territoire Construire une gouvernance : condition de réussite majeure pour une GPEC de territoire p. 13 Fiche 3 – Décloisonner les politiques et actions au service du territoire Fiche 4 – Travailler avec et pour les entreprises Etablir un diagnostic partagé : un préalable essentiel pour une GPEC de territoire p. 35 Fiche 5 – Anticiper les évolutions et les besoins en compétences et en formation Fiche 6 – Mobiliser les informations disponibles Fiche 7 – Construire des outils d’analyse