Diagnostic Strategique Du Bâtiment

Stratégie et qualité Introduction : La démarche stratégique - Diagnostique - Choix des stratégies - Mise en application et contrôle 1) Diagnostic C’est le fait d’avoir un/des objectif(s) précis à atteindre (court, moyen, long terme), et de se donner le(s) moyens de l’atteindre. DAS -> Domaine d’Activité Stratégique 1)Diagnostic interne -> Forces/faiblesses. Diagnostic externe -> Opportunités/menaces. 2) Les différentes DAS sont : produits alimentaires, produits

potentiel intéresse de plus en plus d’entreprises. VEOSOL intervient directement dans ce marché en pleine demande. Son activité principale est de proposer un plan de mise en autonomie énergétique adapté à chaque bâtiment mais VEOSOL propose également d’autres services que voici : * Diagnostics des performances énergétiques et bilans thermiques pour les particuliers ainsi que pour les entreprises * Plan de mise en autonomie énergétique (PMAE) * Installations d’éoliennes urbaines et de panneaux

son fidèle scribe Otis, se demande quoi faire. Analysez la situation. Diagnostic de la situation Sur les acteurs : - Numérobis est souvent en retard dans ses travaux; ses constructions sont réputées être peu solides même si originales. - Le concurrent Amonbofis est furieux de ne pas avoir eu le contrat. - Jules César ne veut pas perdre son pari. Sur les moyens : - 3 mois de construction maximum. - L’industrie du bâtiment égyptien n’est plus aussi forte qu’avant. - Techniques de construction

l’unité commerciale dans le réseau Erreur ! Signet non défini. 1.3 Conclusion Erreur ! Signet non défini. PARTIE 2 DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC 8 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale 8 A) Diagnostic interne 8 B) Diagnostic externe 9 2.2 Problématique : 10 2.3 Supports du diagnostic Erreur ! Signet non défini. PARTIE 3 PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE ET ARGUMENTE 10 3.1 Identification

GEA Dijon Groupe 22 * STRATEgie d’entreprise * * eTUDE DE CAS * * cas cef * Sommaire INTRODUCTION 2 I - Diagnostic de la situation du marché du photovoltaïque 3 1- Macro environnement 3 2- Micro environnement 6 II - Pertinence du choix stratégique de développement sur ce marché 8 1- Analyse de l’offre 8 2- Avantages concurrentiels 8 3- Matrice d’ANSOFF 9 III - Analyse

l’unité commerciale dans le réseau Erreur ! Signet non défini. 1.3 Conclusion Erreur ! Signet non défini. PARTIE 2 DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC 8 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale 8 A) Diagnostic interne 8 B) Diagnostic externe 9 2.2 Problématique : 10 2.3 Supports du diagnostic Erreur ! Signet non défini. PARTIE 3 PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE ET ARGUMENTE 10 3.1 Identification

milliards d’euro. Dans son orientation stratégique, plusieurs problèmes apparaissent : Comment rester leader ? Quelles sont les stratégies à adopter sur les différents marchés ? 1. La segmentation stratégique : L’organisation du groupe : Le groupe Lafarge est organisé autour de trois activités stratégiques : Ciment qui représente 52% du CA en 2006 Granulat et béton qui représente 38% du CA en 2006 Plâtre qui représente 10% du CA en 2006 La segmentation stratégique du groupe suit une logique d’intégration

et la problématique puis procéder à l’analyse de la filière et analyse des 5 forces de Porter sur le marché étudié· Exposés : diagnostic stratégique (séance 8)· Participation orale (études de cas et exposés) Par groupe de 4 Présentation PowerPoint 15 minutes Plan indicatif : Présentation de l’entreprise, problématique pour l’entreprise sur son/ses marché(s), diagnostic (avec l’aide des concepts et outils théoriques vus en cours), recommandations pour l’entreprise Documents à déposer (PowerPoint

PLAN INTRODUCTION Historique et présentation de la SNCF…………………………………………………………..…..3 PREMIERE PARTIE : Diagnostic stratégique de la SNCF A. Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise 6 1) Secteur industriel 6 2) Segments stratégiques 6 a) Transport collectif et transport individuel 6 b) Transport de voyageurs et transport de marchandises 6 3) La filière transport 7 4) Les Opportunités/Menaces, Forces/Faiblesses, du transport collectif

d’affaires en milliers d’euros Actuellement, la SoBaCo réalise son chiffre d’affaires auprès de deux types de clients (les clients privés et les clients publics) pour lesquels elle réalise principalement des travaux de gros œuvres pour la construction de bâtiments et d’ouvrages de travaux publics.Sa réussite, la SoBaCo la doit en grande partie à la qualité, à l’évolution technique et à l’adaptation de ses produits aux attentes du marché. Pour Georges Jouve, la cléf c’est la proximité avec les clients donc