Diagnostic Logistique Interne

stratégique LE DEVEDEC Virginie HERICHER Emilien LAMBERT Fanny MOTIN Manon GENDRON Claire LOGISTIQUE SOMMAIRE Introduction..........................................................................................................................4 I. Le marché de l’externalisation de la fonction logistique............................................7 A. 1. 2. B. 1. 2. La demande de services logistiques ...................................................................................... 7 Les

parents payeurs) Grande distribution Distributeurs spécialisés Internet Produits de substitution : Jeux vidéo Emballages plastiques Groupe salle 5 16/10/2014 Stratégie d’entreprise SWOT Analyse externe de l’Organisation : Diagnostic externe MARCHÉ CLIENTS OPPORTUNITÉS MENACES Augmentation du coût des transports Niche sur les jouets volumineux Saisonnalité (Noël) Achats des licences incontournables Progression du marché français malgré la crise Intérêt

technologique, le niveau élevé de compétences de ses salariés constituent une source d’avantage concurrentiel. Ils permettent à une entreprise de multiplier les innovations et de commercialiser des produits lui permettant d’être leader. I. Le diagnostic interne : approche par les ressources et les compétences 1. L’existence et le maintien de l’avantage concurrentiel d’une entreprise  L’existence et le maintien de l’avantage concurrentiel d’une entreprise peut s’expliquer par les caractéristiques

2) Bilan et diagnostique partiel de l’UC A) Diagnostic Pour analyser l’entreprise AQUA JET SHOP nous pouvons utiliser le principe du SWOT (Stenghts, Weaknesses, Opportinities, Threats). Ce qui signifie que l’on va analyser : les opportunités et les menaces pour un diagnostique externe puis après les forces et les faiblesses pour un diagnostique interne, pour l’entreprise AQUA JET SHOP. Diagnostic interne |Critères |Forces

II) LA DEMARCHE STRATEGIQUE Elle est basée sur le modèle LCAG (Learned Christesen Andrews Guth) Consiste à réaliser le diagnostic stratégique qui va lui-même permettre de définir des choix stratégiques qui vont ensuite déterminer les politiques fonctionnels (la production, les ressources humaines...) du marketing. Mais avant de réaliser le diagnostic stratégique, il convient de définir la segmentation stratégique A) La segmentation stratégique 1) Définition : - Segmentation

Par exemple, il y a une collaboration constante entre les artistes, les illustrateurs pour enfants, les dessinateurs de presse, les peintres et les designers dans la création de nouveaux jouets. 3. Diagnostic externe de la société Niouchka (Le marché du jouet en France) Dans ce diagnostic on étudie les opportunités et les menaces de l’environnement. Dans un premier temps on va analyser l’environnement global avec la méthode PESTEL, puis on va étudier l’environnement concurrentiel à l’aide

(a compléter en cour) Les facteurs et les processus * Interdépendance des économies (effet papillon) * Mutation du CI évoluant de l’échange de biens à l’échange de l’information et capitaux * Système de transport dont plate-forme logistiques et intermodalité des conteneurs. * Levée des obstacles tarifaires (GATT – accord général sur les tarifs douaniers et le commerce – 23 pays en 1947 – Doha depuis 2001) Les formules stratégiques Adaptation à la conjoncture par des alliances

Diagnostic & Stratégie → “PastaBox” de Sodebo 1) Présentation de l’entreprise / Problématique - Entreprise agro-alimentaire Française - Créée en 1973 par Joseph et Simon Bougro - Basée à Saint George de Montaigu en Vendée (FRANCE) - Aujourd’hui, et depuis 2004, les trois filles des fondateurs sont co-présidentes au conseil de surveillance de l’entreprise: - Marie-Laurence Gouraud - Patricia Brochard - Bénédicte Mercier - 2000 employés - Sodebo est spécialisé dans

    Page  n°1       Sommaire   Introduction  ...........................................................................................................................  3   I.   1.   2.   3.   4.   5.   Diagnostic  externe  ............................................................................................................  4   PESTEL  ......................................................................................................

métier en explorant : De nouvelles cibles de clientèle De nouveaux marchés géographiques. En 2003 : diversification avec l’ouverture de Zara Home = nouveau métier (équipement de la maison) 2. Le Diagnostic Stratégique : Analyse concurrentielle : Matrice TOWS FORCES INTERNES FAIBLESSES INTERNES Forces commerciales : Position de leader Plusieurs marques Trois cibles de clientèle Gamme large de produits Produits basiques Produit à la mode Bon positionnement prix Forces de distribution :