Diagnostic Interne Psa

2. La capacité stratégique Préambule : le diagnostic stratégique Se poser la question du potentiel stratégique, c'est se demander ce qui permet à l'entreprise de rester durablement compétitive dans un environnement peuplé par des concurrents et différentes parties prenantes qui peuvent aider ou limiter les choix des dirigeants. Ce type de question fait souvent l'objet d'un diagnostic stratégique (DS), étape préalable à la définition et la formulation d'une stratégie. Il permet à l'entreprise de

partie – Élaboration d’un diagnostic interne TRAVAIL À FAIRE Le directeur connaît l’existence du dispositif public français d’appui au commerce extérieur et souhaite l’utiliser au mieux dans une démarche de veille commerciale permanente orientée vers des pays de l’Europe centrale et orientale. 1.1 Indiquez quels sont les organismes à contacter pour collecter des informations pertinentes. Précisez le rôle de chacun. 1.2 Présentez sous forme d’un tableau le diagnostic interne de l’entreprise pour apprécier

d’administration de Nissan Présentation par L. Schweitzer des grandes lignes de la possible future alliance au comité de direction (conseil d’administration) de Nissan. Réunion de 3 heures où Renault expose sa vision stratégique du partenariat, présente un diagnostic sans concession de la situation stratégique et financière de Nissan et donne des conseils de gestion. Les modalités financières ne sont discutées qu’à partir du mois de décembre 1998 • Étude du précédent Ford-Mazda : utilisation comme repère

Autres signes distinctifs Les entreprises utilisent également d’autres signes : ➢ Dénomination sociale : PSA, Boucherie Hanesse, garage Rouillé. Figure au registre national du commerce et des sociétés. ➢ Nom commercial : nom par lequel l’entreprise se fait connaître de ses clients. Peugeot et Citroën sont deux marques de PSA. ➢ Enseigne : permet de distinguer localement un établissement où s’exerce une activité. Supermarché Auchan. 3

Mathé et Tixier ont proposé la définition suivante : « La logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité. A ce titre, sont déterminés et gérés les flux matériels et informationnels afférents, tant internes qu’externes, qu’amont et aval ». La fonction logistique désignerait ainsi la gestion des flux physiques de matières premières et de produits ainsi que celle des flux d’information, c’est à dire les transports, les entrepôts, l’informatique... Les

au sein de la chaîne de montage VUL. Cette nouvelle démarche du SPR vise l’amélioration des performances industrielles par l’élimination de la non valeur ajoutée en supprimant le bord de chaîne. Pour ce faire, nous avons commencé par établir un diagnostic de la chaîne par : le chronométrage des postes ; la détermination des pas de chaque opérateur & la détermination des gaspillages. Ensuite, nous avons mis en place les différentes étapes de la Strike Zone à savoir : la Standardisation des Postes

tactique : o La cible doit être clair o RH et matériel nécessaire o Cahier des charges 5 à 6 étapes du choix tactique : - Faire un diagnostic sur le marché - Faire la chronologie des étapes à atteindre, selon les informations à disposition - Repérer les disfonctionnements. - Etre compréhensible par tous - Nommer un responsable  embauche interne ou externe - Etablir un tableau de bord synthétique - Les décisions opérationnelles Décisions opérationnelles périodique Décisions opérationnelles

veut dorénavant une voiture « propre». Nous nous sommes centré sur l’étude de la marque référence en France, Renault . La marque française la plus reconnue dans le monde, et implantée en Asie, grâce à Nissan. Nous en avons réalisé le diagnostuc interne et externe. Le marché principalement étudié est le marché des automobiles de classe B. La classe B est une catégorie de voitures dites « d’entrée de gamme », c’est-à-dire citadines, de tailles moyennes, qui comportent cinq places, trois ou cinq

produits par an. S.T.I.E en quelques chiffres * Le capital social s’élève à 10 015 980 euros. * Le chiffre d’affaires de 2010 était de 218,8 millions d’euros. * Effectif de 304 personnes. * Principaux clients : Nestlé, PSA, Veolia, IBM, Total. * Principaux concurrents : Siemens, ABB, Mitsubishi. * Locaux de 16 000m². III) LES PROBLEMATIQUES DU COURS A. L’émergence de l’organisation « L’Union

performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat 1