Diagnostic Interne Mcdonalds

grades d'auditeur de la Cour des comptes ou du Conseil d'État. L’audit comptable et financier est la forme moderne de contrôle, de vérification, d’inspection, de surveillance des comptes, en apportant une dimension critique. L’audit peut être interne ou externe. L’audit peut être financier. Il peut faire l'objet de missions contractuelles ou légales. L’audit est souvent plus large que la notion de révision et dépasse le domaine comptable et financier. Dans le domaine de l'audit comptable et

grades d'auditeur de la Cour des comptes ou du Conseil d'État. L’audit comptable et financier est la forme moderne de contrôle, de vérification, d’inspection, de surveillance des comptes, en apportant une dimension critique. L’audit peut être interne ou externe. L’audit peut être financier. Il peut faire l'objet de missions contractuelles ou légales. L’audit est souvent plus large que la notion de révision et dépasse le domaine comptable et financier. Dans le domaine de l'audit comptable et

donc possible de formuler un diagnostic sur la situation de l'entreprise en termes de forces est de faiblesses. C'est l'analyse des déséquilibres qui révélera les faiblesses de l'entreprise. Le modèle du BCG est intéressant mais il convient brièvement d'en souligner les limites. L'utilisation de la matrice du BCG doit être soumise à une certaine prudence dans la mesure où il s'agit avant tout un outil permettant l'aide à la réflexion et à la formulation d'un diagnostic. Mais, comme nous l'avons

responsabilité médicale Axe arbre analytique Liens entre les axes 35 35 33 Les nomenclatures et quelques référentiels sémantiques 35 Les référentiels de codification des activités (diagnostic, actes, médicament) 37 37 39 44 4.6.1.1 4.6.1.2 4.6.1.3 (LOINC) Quelques référentiels aujourd’hui utilisés pour les diagnostics et les actes Référentiels pour les médicaments 4.6.1 Pourquoi le codage ? Référentiels de laboratoire : Logical Observation Identifiers Names and Codes 45 5. 5.1 5.2 5.3 6

marché ? (Toujours analyser le marché ✓ A qui profite l’érosion de notre part de marché ? (Si mise en place d’un nouveau produit bien le surveiller ✓ Sur quel concurrent prenons-nous des points de part de marché ? (PDM entre Quick et McDonald ✓ Sur un marché en croissance ralentie, quelles sont les stratégies des concurrents ? (Si la demande diminue ✓ Comment réagiront nos concurrents face à notre stratégie nouvelle ? (Regarder les concurrents face aux nouvelles décisions

Diagnostic marketing - Starbucks, un succès durable ? SOMMAIRE Introduction P 4 I. L’environnement du marché P 5 A. Les différentes caractéristiques de l’environnement P 5 1) La dynamique du marché P 5 2) Les filières d’activité P 6 3) La concurrence P 6 B. La culture de l’environnement P 9 1) Les opportunités de l’environnement P 9 2)

quel environnement ? Elles présentent donc les caractéristiques suivantes : • Elles sont complexes par nature • Elles sont élaborées en situation d’incertitude • Elles affectent les décisions opérationnelles • Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation) • Elles impliquent d’importants changements Situation d’incertitude : avenir incertain Ex : crise subprimes Affectent les décisions opérationnelles (Δ com° et compréhension)  ?????? Faire de la stratégie = prendre des

principalement décentralisé (ex : McDonald, IBM, Toyota…). Dans d’autres travaux, Minstberg explique qu’il y a une différence entre la « stratégie intentionnelle » et la « stratégie délibérée ». 3.4- « Le poids des technologies » Les technologies influent sur les organisations et le changement, mais il n’est pas le facteur unique de ce changement. Bernoux le montre avec l’exemple des nouveaux logiciels qu’utilise une société et de l’informatisation. 3.5- « Coordination interne ou externe ? Le poids du

Sommaire Introduction ................................................................................................................................ 2 I. Analyse Interne et externe................................................................................................... 3 A. Forces .............................................................................................................................. 3 B. Faiblesses ........................................................

œuvre de l’analyse stratégique s’appuie sur un certain nombre d’outils d’analyse stratégique qui permettent de réaliser les diagnostics nécessaires à la définition stratégique. Séquence 5, Les Outils de l’Analyse Stratégique II Cette séquence poursuit la présentation des outils d’analyse stratégique par des outils de synthèse faisant le lien entre les deux dimensions interne et externe pour conduire à la formulation de stratégies et de politiques. Deuxième Partie : L’Action Stratégique L’analyse