Diagnostic Interne Lvmh

consultant en transport • Manager supply chain dans l’industrie, les services ou international et logistique la grande distribution • consultant achats / logistique • chef de projets • consultant junior en conseil stratégique ou en organisation, interne ou externe • Manager des systèmes d’informations en entreprises ou cabinets de conseil • toutes fonctions intervenant sur le pilotage de projets de changement Claude Chalem MBA Strategy and international business, Washington consultant en stratégie

croissance extensive (ou par diversification) L’objectif est de changer de couple produit / marché. Soit parce qu’on est contraint (vieillissants…) soit par opportunité stratégique. Deux possibilités : La diversification concentrique : l’exemple LVMH. C’est quand les activités sont complémentaires sur le plan technique et / ou commercial, ce qui amène un effet de synergie sur les différents couples produit / marché. La diversification pure : c’est une stratégie purement financière pour constituer

mANAGEmENT Sup GESTION - FINANCE Analyse financière Information financière, diagnostic et évaluation 4e édition Hubert de La Bruslerie © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055554-3 Table des matières Introduction 1 1 L’information comptable Principes comptables 1 2 3 4 5 6 Principe de primauté du droit sur le fait Principe de continuité de l’exploitation Principe de spécialisation des exercices Principe de l’évaluation au coût historique Principe du nominalisme Principe

mANAGEmENT Sup GESTION - FINANCE Analyse financière Information financière, diagnostic et évaluation 4e édition Plus d'ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/ Hubert de La Bruslerie © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055554-3 Plus d'ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/ Table des matières Introduction 1 1 L’information comptable Principes comptables 1 2 3 4 5 6 Principe de primauté du droit

SYSTEME DE SUIVI DE LA MARGE AU SEIN DE ASWAK ASSALAM 128 Chapitre I : Diagnostic externe et interne Section I : Diagnostic externe 1. Les limites du pouvoir d’achat 2. La concurrence (directe et indirecte) 3. Pression des fournisseurs 129 130 130 132 140 145 145 158 159 165 166 166 168 178 179 179 187 Section II : Diagnostic interne 1. Méthodologie de recherche 2. Chaîne de valeur de Aswak Assalam 3. Diagnostic du système de suivi des marges Chapitre II : Recommandations pour une gestion

houlette du couple de dirigeants, devenus des stars du management. Mais, en 1997, la crise fait redescendre le titre à 30 $. Très profitable, Gucci devient alors opéable. En 1998, le Milanais Prada rachète 9,5 % du capital. Début 1999, le géant du luxe LVMH acquiert 5 %, puis rachète la part de Prada et monte jusqu’à 34,4 % du capital. Pour De Sole et Ford, qui s’estiment les sauveurs de Gucci, c’est la fin de l’indépendance de la société. Il faut donc empêcher ce rachat. © Groupe Eyrolles En mars

AmbiguComplexeConcerne l’ensemble de l’organisationTraite de problèmes fondamentauxOrientation à long terme | RoutinierSpécifique à chaque fonctionOrientation à court terme | Diagnostic stratégique Choix stratégiques Déploiement stratégique * Diagnostic stratégique inclue : * L’environnement de l’entreprise : l’Entreprise évolue dans un environnement juridique, sociale et économique qu’elle ne peut ignorer, et

rachète 9,5 % du capital. Début 1999, le géant du luxe LVMH acquiert 5 %, puis rachète la part de Prada et monte jusqu’à 34,4 % du capital. Pour De Sole et Ford, qui s’estiment les sauveurs de Gucci, c’est la fin de l’indépendance de la société. Il faut donc empêcher ce rachat. GOUVERNEMENT DES ENTREPRISES 49 Laurent et 40 % du capital de Gucci. LVMH tombe alors à 20 % du capital. Pour de Sole et Ford, la situation est idéale : LVMH (20 %) et PPR (40 %), devenus concurrents dans le luxe

. . . . . . . . . . . . . Encore et toujours : comprendre les besoins du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aider le client à réduire son risque et ses coûts .......................... 29 30 32 33 Connaître la chaîne de valeur interne du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exploiter les actifs cachés de l’entreprise ............................... 34 35 Adapter le business design à la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . .

ses concurrents, et à la fois se différencier sur certains aspects. Quels sont donc les clés stratégiques du succès de Pernod Ricard ? Comment le groupe s’est-il propulsé à la seconde place du marché des vins et spiritueux ? Pour le comprendre, un diagnostic stratégique préalable de l’entreprise et de son environnement est nécessaire afin de comprendre les opportunités et les menaces auxquelles l’entreprise est confrontée mais également ses forces et ses faiblesses. Dans un second temps nous étudieront