Diagnostic Interne Lvmh

Malgré une grande hétérogénéité dans le traitement comptable actuel de l’écart d’acquisition, les résultats obtenus ont permis de dresser une typologie. Ils soulignent également les difficultés introduites par les nouvelles normes : - des difficultés internes liées à la reconnaissance et au suivi des actifs incorporels, à la définition d’une Unité Génératrice de Trésorerie ou encore à la détermination de la valeur recouvrable de l’écart d’acquisition et du taux d’actualisation correspondant - des difficultés

distinction entre : * Macroenvironnement (zone secondaire, ou périphérie secondaire) * Microenvironnement (zone primaire) Ce microenvironnement correspond aux partenaires proches tels que les clients ou les fournisseurs * L’entreprise en interne Les facteurs macroenvironnementaux sont les facteurs qui influencent directement les réactions de l’entreprise : * L’environnement international avec ses opportunités (par exemple l’eldorado des pays émergents tels que le Brésil, l’Inde,

Pernod-Ricard A. Presentation de l’entreprise B. Gouvernances de l’entreprise C. Valeurs de l’entreprise * Deuxième partie: diagnostic stratégique A. Environnement externe: diagnostic stratégique 1) PORTER: analyse de l’industrie 2) PESTEL: menaces/opportunités 3) Les groups stratégiques B. Environnement interne: analyse de l’entreprise 4) SWOT: forces et faiblesses 5) Capacities stratégiques de Pernod-Ricard: resources et compétences

finance d’entreprise, notamment dans les domaines de l’analyse financière, de la gestion de trésorerie et vers les fonctions permettant les montages d’opérations financières : évaluation, transmission d’entreprises… Intégrer les métiers de l’audit (interne ou externe, juridique, social ou fiscal) et du contrôle de gestion. Connaître les systèmes d’information et participer à la communication financière et la relation avec les actionnaires. Audit et Contrôle de Gestion Banque et Assurance Cette

4%) | Source : Datamonitor juillet 2010 -En 2007, dans le secteur de la parfumerie et des soins, la France compte 195 entreprises de 20 salariés et plus. On constate un renforcement de la concentration : renforcement du poids des grands groupes (LVMH, Procter et Gamble et Chanel représentent 29,7% des PDM mondiales en 2009) (Datamonitor juillet 2010) - en 2008, les parfumeries sélectives représentent plus de 50% des PDM (= principal circuit de distribution) ; Séphora, Marionnaud et Nocibé représentent

Stage TLD Europe (Tours)                                                        Support aéroportuaire civile & militaire Optimisation des modes de gestion des stocks (SPR, Montlouis sur Loire, saint‐lin)  ‐ Mise en place d’un KANBAN bord de ligne composants à faible valeur  ‐ Audit interne pour déploiement de la post‐consommation sur ERP BaaN  ‐ Déploiement de la post‐consommation des articles à consommation variable  ‐ Calcul et paramétrage de la fonction Quantité économique sur BaaN  ‐ Rationalisation du stock pièces de rechange pour « TLD América »  

panégyriques du recentrage qu’aux apologies de la diversification. Ces entreprises ont contre vents et marées maintenu une dose significative et finalement assez constante de diversification, assez limitée pour certaines, comme par exemple Dassault, LVMH ou Nestlé, ou très élevée pour d’autres, comme General Electric, United Technologies ou le groupe indien Tata. Ces groupes affichent des performances très au-dessus de la moyenne dans la plupart de leurs branches et n’ont rien à envier sur ce plan

l’initiative, l’autorité et la prise de risque. Schumpeter est le premier économiste à introduite ces concepts dans la pensée économique. Néanmoins, il faut attendre 1937 avec Ronald Coase pour que l’économie s’intéresse véritablement au fonctionnement interne de l’entreprise. b. Ronald Coase : La nature de la firme « The nature of the firm » 1937, est un article écrit par Ronald Coase. Il a offert une explication économique de la raison pour

l’entreprise A- Ses différents partenaires…………………………………………………………….………. 15 B- Ses stratégies commerciales……………………………………………….…………………. 18 III- L’organisation interne de la société A- Organigramme………………………………………………………………………………….….. 22 B- Les différents secteurs.…………………………………………………………………….…… 24 IV- Diagnostic…..…………………………………………………………………………………………………….…..… 27 V-Fiches métiers….………………………………………………………………………….……………….…………… 28 Annexe - Sources…………………………………………….…………………………………………

Diagnostic Stratégique Opéra Vins & Spiritueux Sommaire Introduction4 I. Analyse externe d’OVS5 Délimitation de l’unité d’analyse externe5 1. Environnement externe : le marché du vin5 2. Concurrence directe et indirecte6 Détermination des acteurs en présence7 1. Fournisseurs7 2. Produits substituts8 3. Concurrence8 4. Clients/Acheteurs & Distributeurs9 5. Nouveaux entrants9 6. Produits complémentaires10 Comment le secteur du vin crée-t-il de la valeur ?11 Conclusion