Diagnostic Interne La Poste

mobilité professionnelle est considérée aussi bien comme un changement d’entreprise ou d’établissement, qu’une succession d’emplois ou d’affectation dans une structure organisationnelle. Dans le cas d’Air France, il s’agit davantage de mobilité interne et/ou géographique. Elle entraîne parfois un changement de région voire de pays. Celui-ci n’est pas forcément subi mais choisi ; sa rareté s’explique toutefois par un frein majeur : l’emploi du conjoint. Lorsque la mobilité géographique fait partie

société Vosges Jouets, créée en 1978, est une SA qui est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de jeux et jouets en bois. Elle est située dans les Vosges et elle compte 59 salariés pour un chiffre d’affaires de 14 470 000 €. Diagnostic commercial de l’entreprise : Son plan de marchéage : - plan produit : produit cœur de gamme grâce au label, modèles qui anticipent les tendances du marché, personnel qualifié, - plan prix : politique d’alignement sur la concurrence, -

je vous exposerai dans un premier temps le diagnostic établi à partir des annexes jointes et de mes investigations et dans un deuxième les solutions à envisager pour remédier à cette situation. -Analyse de la situation actuelle Contexte : rappel de la situation économique : crise et de notre position sur le marché : 3e traiteur, 13.70 % de part de marché : Ici on doit exploiter l’annexe 1 qui n’est pas citée dans le sujet comme support du diagnostic. Elle apporte un complément pour illustrer

cette hétérogénéité (conflits, harcèlement, exclusion, etc.), éviter des procès pour discriminations ; •  proactives : voir la diversité comme la possibilité de créer de la valeur ajoutée interne et externe / responsabilité sociale. Stratégies d’action 6 Etapes du plan d’action Diagnostic : Représentativité – discriminations directes – discriminations systémiques Plan d’actions Objectifs à atteindre – moyens mobilisés – échéances- tableau de bord Processus GRH Recrutement

.. 15 1.1 1.2 2. Négocier prévention et compensation : quelle stratégie ?................................................................. 16 Faire le diagnostic de la pénibilité .................................... 16 Les outils du diagnostic ............................................ 18 2.1.2 Le contenu de l’accord sur le diagnostic ................. 23 2.2 Décider des mesures et des actions de prévention ........ 28 2.2.1 L’environnement de travail du salarié ...................... 29 a

La GPEC traditionnelle en entreprise 1. Définition et contexte 2. Les phases de mise en œuvre de la GPEC 3. Les outils d’évaluation des besoins Quizz et Cas pratiques 23 janvier 2013 La GPEC Territoriale en Pays Ajaccien Le diagnostic RH La méthodologie du diagnostic en entreprise Des exemples d’actions répondant à certains déséquilibres Construction collective d’un questionnaire 5 février 2013 Présentation par les étudiants du travail réalisé en groupe auprès d’une entreprise. Cas Pratique

pour des raisons de sécurité que de technicité. Par ailleurs le Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF), limite dans son dernier référentiel de métiers les attributions du premier niveau d’intervention à un poste de travail élargi, incluant le poste téléphonique. L’étude sectorielle a mis en évidence l’émergence rapide et significative en termes de volume d’emplois créés d’un segment de marché centré sur les particuliers, dans le nouveau cadre réglementaire des services à la

organisation de la clôture des comptes  Il s’agit d’Organiser la collecte des informations par une répartition efficace des tâches, Etablir le planning de clôture, Effectuer les opérations d'inventaire physique, auditer les procédures de contrôle interne et Structurer le dossier d'établissement et de contrôle des comptes annuels) ; ▪ Phase 2 : Enregistrements comptables d’ajustements rendus nécessaires par l’inventaire extra-comptable (amortissements, provisions, régularisation des charges et

spécificités du marché local, qui conduit avant tout une stratégie destinée à conforter sa dimension européenne. L’ensemble des choix stratégiques sont donc définis par le groupe puis mis en place et adaptés par la direction générale et les divers services internes (front office) situés au siège du Crédit Agricole. 1.4.2 Apport et contrainte du réseau Les apports du réseau pour l’Unité commerciale : L’unité commerciale bénéficie de toute la mise en œuvre de la communication. Plusieurs membres peuvent

SOMMAIRE Introduction I- ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE : LA BANQUE POSTALE II- DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE III- LES PRECONISATIONS IV- ANALYSE DES REPERCUSSIONS V- REFLEXIONS SUR LA MISE EN ŒUVRE Conclusion Dans le cadre de ma formation, j’ai effectué ma deuxième année de professionnalisation au sein de La Banque Postale. Cette immersion totale en entreprise consistait à concevoir un projet de développement de l’unité commerciale lié :