Culture Organisationnelle Peugeot

CHAPITRE 8 La culture d’entreprise et l’implication du personnel Les entreprises, malmenées par la concurrence internationale et confrontées aux incertitudes liées aux crises doivent tout mettre en œuvre pour pouvoir subsister sur le marché, voire être les meilleurs. Si des politiques de motivation ont été mises en place, il n’a pas toujours été facile d’établir une relation de cause à effet entre ces politiques et l’efficacité de l’entreprise. Il n’est pas rare de trouver des «satisfaits » peu

l’histoire, les statuts, les attentes du personnel, les contraintes de l’environnement (crise ou croissance), la personnalité des dirigeants, les capacités d’adaptation du personnel, les groupes de pression, l’éthique de l’entreprise (valeurs morales), la culture d’entreprise. B. Les objectifs de l’entreprise La finalité se concrétise à travers des objectifs qui sont définis de façon quantitative et qualitative. Ils sont la traduction de la finalité et permettent de fixer des résultats à atteindre

École des mines de Paris EDF & GDF Entreprise et Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l'Homme France Télécom FVA Management Hermès IBM IDRH IdVectoR* Lafarge Lagardère Mathématiques Appliquées Mercer Management Consulting PSA Peugeot Citroën Renault Saint-Gobain SNCF Socomine* Thomson CSF TotalFina Elf Usinor *Uniquement pour le séminaire Ressources Technologiques et Innovation (liste au 1 er novembre 2000) MANAGEMENT COMPARÉ ENTRE LA FRANCE ET LA GRANDE-BRETAGNE Le cas Transmanche-Link

Introduction 1 PARTIE 1 : Présentation de la société 2 I- Le groupe PSA. 2 A- Plusieurs savoir-faire. 2 B- PSA Peugeot Citroën en quelques dates majeures. 2 C- Les chiffres clés. 3 II- PEUGEOT c’est... 3 A- Historique et Evolution de la marque. 3 B- L’organisation commerciale et les produits. 4 III- Le contexte économique et environnemental. 6 A- Le contexte économique. 6 B- Le contexte environnemental, sécurité. 8 C- Le contexte social. 9 PARTIE 2 : Le Contrôle

13 2.3 Les biens industriels 13 2.4 Le processus d’achat 14 2.5 Les variables relationnelles 14 3. Le processus de prises de décision 14 3.1 Les situations d’achats 14 3.2 Les phases d’achat 15 3.3 Les modèles de l’achat organisationnel 15 4. Les spécificités des clients professionnels 16 4.1 Les différences avec le marketing B to B 16 4.2 Le comportement d’achat des clients professionnels 17 Chapitre 3 : Segmentation, ciblage, positionnement… 18 1. Démarche 18

0 0 2 1 0 0 4 0 0 0 0 1 0 0 0 73 82 36 44 69 58 38 53 52 51 0 0 0 0 0 6 0 1 0 9 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 3 1 0 14 1 13 7 6 13 9 26 0 18 50 25 27 10 39 17 20 Constructeurs automobiles UE BMW Fiat-Iveco-Irisbus DaimlerChrysler* Porsche PSA Peugeot Citroën Renault-Dacia-Samsung Volkswagen Tous constructeurs européens Ford General Motors Tous constructeurs américains Daihatsu Subaru Honda Isuzu Mazda Mitsubishi Nissan Suzuki-Maruti Toyota Tous constructeurs japonais 88 65 31 100 80 74 69 64

projets stratégiques ambitieux et pertinents qui ont pour finalité d’accroitre ses performances et d’améliorer ostensiblement sa situation économique. Cependant, sur la totalité de l’année 2011, les ventes de PSA ont baissé de 4,9 % (-7,7% pour Peugeot et -1,5% pour Citroën). Cette baisse est bien entendu la conséquence majeure d’un recul général des ventes du marché français. Il est à noter que Citroën parvient à tirer son épingle du jeu et ne pas souffrir outre mesure de cette récession. Sur

demande Inconvénients position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés…) dispersion des compétences risque d’échec de la nouvelle activité l’entreprise doit pouvoir résoudre les problèmes financiers, juridiques et organisationnels liés à cette évolution Croissance horizontale ou verticale La croissance horizontale L’entreprise s’agrandit en conservant son activité principale. Avantages L’entreprise peut mieux contrôler le marché (si elle se trouve en situation

son retrait. Un élément essentiel est de garder en mémoire les éléments, les résultats issus du projet car on souhaite qu’il y ait une continuité et que les responsables qui partent laissent trace de ce qu’ils ont fait : assurer la mémoire organisationnelle de l’entreprise. 4. Les objectifs poursuivis Réduction des coûts de production, amélioration des délais, gains de qualité, production sans stock en profitant de la compétence des fournisseurs. Ce type d'alliance entraîne toutefois des

la communication de cette information et les dysfonctionnements qu’elle annonce engendrent des effets au plan marketing (craintes des clients, annulation de commandes), au plan de la gouvernance d’entreprise (changement de direction), au plan organisationnel (restructurations), au plan financier (pénalités financières, fluctuations du cours en bourse). Quelques mois plus tard, même si la certification de l’A380 par les autorités aériennes et le lancement du nouvel Airbus A350 pour 2012 ont atténué