Culture Organisationnelle Peugeot

Analyse Organisationnelle Chapitre I Les organisations dans le système économique Chapitre II La structure des organisations Chapitre III Culture d’entreprise, prise de décision et pouvoir Chapitre III Culture d’Entreprise, Prise de Décision et Pouvoir I – La Culture d’entreprise (ou « Corporate Culture ») 1-1 – La notion de Culture d’entreprise A – Définition Ensemble de normes, de valeurs, de modes de pensée, de croyances et de comportements partagés par tous les membres d’une organisation

de plus en plus sur le savoir et l’information. Le savoir est désormais reconnu comme moteur de la productivité et de la croissance économique ». Dans une perspective plus organisationnelle, les problématiques des connaissances sont étudiées à travers les thèmes comme la mémoire, l’apprentissage et la cognition organisationnels, les entreprises apprenantes, les compétences ou l’évaluation et la gestion des éléments immatériels de la performance. Une littérature très vaste mais peu articulée s’est

associatives c’est-à-dire la façon dont se structurent les actions collectives en vue de la « production » d’activité sportive. ». Ce processus s’opère à quatre niveaux : la dimension sportive, la dimension économico-juridique, la dimension organisationnelle et la dimension institutionnelle. L’organisation du sport s’est transformée peu à peu, les fédérations et les clubs ont émergés au milieu du XXème siècle et étaient régies par les principes de l’amateurisme et du bénévolat. Puis petit à petit

distingue 4 types d'innovation : . technologique (nouvelles matières, composants, produits, procédés de fabrication, ...) . commerciale (conditionnements, présentations, ... penser aux montres Kelton à une époque, au rasoir Bic jetable, ...) . organisationnelle (JAT, rotation des tâches, ...) . institutionnelle (nouveautés fiscales, comptables, juridiques [EURL], ...) A.D. Little (société d'Audit américaine) qui propose une typologie fondée sur la technologie et l'investissement. . technologies sophistiquées

ressenti. Comment les employés ont-ils vécu au quotidien la distribution de lettres de licenciement, le départ des collègues, la culpabilité de rester, la fermeture programmée dans le secret dès 1991 par la direction et les principaux actionnaires (Peugeot et Renault), le mensonge entretenu pour « faire tenir » les ouvriers,… Face au vécu des diverses annonces et face au reclassement, « les Chausson » auront des comportements différenciés qui reflètent leur rapport au travail, leur biographie, mais

ont réalisé un reporting social de qualité et/ou qui disposent d’une série d’outils et d’instruments visant à promouvoir leur responsabilité sociale[4]. Ces entreprises sont les suivantes : Arcelor Casino Carrefour Danone Lafarge Peugeot Renault Saint-Gobain Sanofi- Aventis Suez Total Véolia Vinci Nous aurions pu en sélectionner d’autres dont le travail de reporting social est tout aussi conséquent. Mais pour des raisons de clarté, nous avons estimé qu’un travail

poste de directeur général, qui consacre, pour le coup, l’arrivée des premiers dirigeants-managers-salariés français, est quasiexclusivement occupé par des ingénieurs d’Etat. Cette solution constitue, selon F . Caron, « un aboutissement naturel de la culture, essentiellement administrative, du corps des Ponts et Chaussées ». A l’autre extrémité de l’échelle, le recrutement du personnel dit « subalterne » s’effectue par le bas de la hiérarchie, pour permettre une intégration dans la durée et une gestion

l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse concurrentielle L’analyse technologique L’analyse organisationnelle IDENTIFIER LES CHOIX Analyser le domaine dÕ activitˇ Evaluer le domaine dÕ activitˇ DIAGNOSTIC STRAT GIQUE Identifier les forces en prˇsence STRATÉGIE Agir Les stratégies de base Les options stratégiques complémentaires La mise

à revoir le modèle prédictif en raison de l’expérience accumulée (apprentissage interne) o ou à changer la nature du processus lui-même (apprentissage systémique). On pourrait ajouter une cinquième condition, spécifique du milieu organisationnel et qui n’a pas de sens en cybernétique : il faut que celui qui doit prendre la décision corrective ait envie de la prendre. [pic] Figure 1 Ces quatre conditions forment une chaîne. Il suffit que l’une d’elle ne soit pas remplie pour que

distinction nécessaire 40 C. L’intégration verticale 41 Chapitre 7 : Mise en œuvre de la stratégie : la structure, un élément clé I. Les déterminants de la structure 44 A. La taille 44 B. La technologie 45 C. L’environnement 45 D. La culture 45 II. Les trois structures fondamentales 46 A. La structure fonctionnelle 46 B. La structure divisionnelle 48 C. La structure matricielle 49 III. Les structures composites, internationales et par projets 50 A. L’hétérogénéité