Culture Entrepreneuriale

aujourd’hui amenés à définir et à mettre en place des programmes de modernisation de l’Administration publique afin de pouvoir répondre aux exigences du marché et du développement économique et social. Il s’agit de mettre en place des mécanismes et une culture de prestation de services publics, qui sous-tendent le développement et la croissance économique, accompagnent le secteur privé et les investissements et servent le citoyen où qu’il se trouve et en toute équité et en toute transparence. Dans ce contexte

la manière dont une entreprise se structure. À | | |côté de la stratégie mise en œuvre, l’environnement, le système technique, la taille, l’âge | | |et la culture, sont également à prendre en compte. | | |Compétences : | |

254 9) Système de récompense : 257 10) Résistance au changement 259 11) Gestion de la nature de l’environnement 262 8.5. Le management interculturel 265 a) Théories des sciences sociales 265 b) Émergence du management interculturel 266 c) Notion de culture : 267 d) Conséquences pour l'organisation du travail 267 e) THEORIES DU MANAGEMENT CULTUREL : 270 Théories appliquées 270 8.6. Définition "d'un Arabe" par Shaykhul-Islaam Ibn Taymiyyah 272 Partie 5 : 283 Suivie et contrôle Stratégique 283 INTRODUCTION

celui de la cohérence pour décrire le fonctionnement interne de l'organisation. A l'aide de ces deux dimensions analytiques, Mintzberg tire une typologie des entreprises qui repose sur 6 idéaux-types principaux : – – – – – La configuration entrepreneuriale. Ce sont des entreprises naissantes où le pôle structurant est celui du sommet stratégique. La techno-structure. C'est ce que Mintzberg appelle la configuration bureaucratique. Elle est adaptée dans un environnement simple et stable. Les organisations

BTS TRANSPORT ET PRESTATIONS LOGISTIQUES RÉFÉRENTIEL DE FORMATION MAI 2011 Présentation générale Titres de l'unité de formation Unités Modules Intitulés Horaires ECTS Epreuves Nature de l'évaluation Culture générale et expression UF1 UF1 M1 Synthèse niveau 1 24 1 U1 Ponctuel UF1 M2 Expression personnelle niveau 1 24 1 UF1 M3 Expression personnelle niveau 2 24 2 UF1 M4 Synthèse niveau 2 14 1 UF1 M5 Expression personnelle niveau 3 22 3 UF1 M6 Synthèse niveau

dynamique des enjeux locaux. (vision stratégique des divisons exports).Elles ont donc créé des cabiné de consulting, où l'on trouvait des géographes pour avoir un nouveau regard sur les enjeux locaux plutôt stratégique. Géopolitique et décision entrepreneuriale. Implantation «  géopolitico-stratégique ».Puis arriva la nouveau géopolitique qui devient une aide à la décision d'entreprise de plus au sujet de l'implantation qui est toujours un important risque des entreprises. le management des risques

du groupe. Les identités professionnelles entrent en concurrence dans l’entreprise. Tout groupe social a des valeurs particulières et donc une culture spécifique. Chaque groupe peut avoir une idée différente de la valeur des métiers et donc de leurs rémunérations. Pourquoi tel métier est-il mieux payer que tel autre ? De même la logique entrepreneuriale peut s’opposer à la logique des salariés, dans d’une délocalisation d’une entreprise par exemple. Ainsi, l’affirmation d’une identité professionnelle

performances des entreprises africaines. L’inefficacité des méthodes de gestion occidentales en Afrique est expliquée comme la conséquence de l’inadéquation des méthodes de gestion occidentales à la culture africaine. Le « management africain » est considéré comme un modèle de gestion adapté aux spécificités de la culture africaine. Notre réflexion interroge la pertinence de ce modèle tel que proposé par Hernandez (2007). Elle se sert des résultats des études du terrain pour discuter de la pertinence des propositions

Introduction n Méthodologie n Refléter la diversité des origines dans nos équipes n Favoriser la mixité au sein de nos équipes n Favoriser l’emploi des personnes handicapées n Dynamiser l’emploi des seniors et valoriser l’expérience n Développer une culture managériale inclusive, respectueuse de tous n Favoriser l’émergence d’un écosystème diversités n Déployer et évaluer la politique diversités n Résultats par levier d’action n Conclusion La dIverSIté : une vaLeur fondatrIce de L’oréaL La diversité

localement leur stratégie et ainsi, avoir une structure souple et réactive. 18 000 collaborateurs situés dans le monde entiers créant une culture d’entreprise forte. Enfin, un engagement de Responsabilité Sociale fort construit autour de 4 priorités : une consommation responsable, la réduction de l’impact environnemental, un partage des cultures et une promotion de la culture de l’entreprise. 5 4 régions 107 sites de productions 70 pays 6 Sociétés de marque Pourquoi avons-nous choisi