Controle Interne Cycle Vente Client

Si l'objectif de cette société est de s'implanter dans de nouveaux points de vente d'une part, et d'accroître le chiffre d'affaires par point de vente d'autre part, le système de rémunération doit prendre en compte la performance des commerciaux dans ces deux actions. Ainsi, une implantation nouvelle, une augmentation de commandes par point de vente valent plus qu'un chiffre d'affaires réalisé chez un client régulier sans potentiel supplémentaire. Manque de liens avec la stratégie

Introduction I- Présentation générale de l’entreprise 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Historique de l’entreprise Principales activités de l’entreprise Présentation rapide des principaux concurrents de l’entreprise Organisation interne du groupe Organigramme financier Présentation des principaux marchés de l’entreprise Evolution des chiffres clés page 3 page 3 page 4 page 4 page 4 page 5 page 5 page 6 II- Analyse de la fonction principale de l’entreprise Cas des entreprises commerciales : étude de la

6.1. Suivre et optimiser la Identifier le moyen de paiement adapté pour assurer les trésorerie ; financer règlements. l’exploitation. Traiter et comptabiliser les flux de trésorerie, encaissements, décaissements ( y compris les flux en devises). Contrôler les comptes de trésorerie. Gérer les excédents et les découverts : - identifier les différentes formes de crédits bancaires et non bancaires. - calculer leur coût. Participer au choix du mode de financement de l'exploitation. Participer au choix

Chain soient largement diffusés et connus de la plupart des Entreprises, toutes n’ont pas encore mis en œuvre les processus leur permettant de tirer le meilleur parti de leurs outils et de leurs organisations. Dédiée au service et à la satisfaction du client, la Supply Chain est incontestablement un élément clé de la différenciation et de la compétitivité » Bénédicte KREBS Responsable Missions Supply Chain, AXSOLU Conseil AXSOLU Conseil – 9 Bis Rue de Serrières, 69540 IRIGNY – France – www.axsolu

Avantages politiques.  POURQUOI EXPORTER ? (POINT DE VUE ÉCONOMIQUE DES PME) Croissance  Répartition des risques de marchés  Protection contre les fluctuations de la conjoncture  Meilleure utilisation des capacités de production  Cycle de vie prolongé  Économies d’échelles  POURQUOI EXPORTER ? (POINT DE VUE ÉCONOMIQUE DE PME - CROISSANCE) Marchés actuels Produits actuels Nouveaux produits Nouveaux marchés Pénétration Développement Politique de prix peu

Introduction : La méthode des coûts cibles est apparue au Japon au début des années soixante-dix en réponse à la nécessité de réduire les coûts dès les premières phases du cycle de vie du produit. La méthode serait née dans les industries d’assemblage et plus particulièrement dans l’industrie automobile. La littérature sur le sujet désigne Toyota comme inventeur de la méthode. Le Target Costing (coût cible) est une pratique maintenant courante dans beaucoup d’entreprises mais dont la visibilité

commerciale en besoin et ainsi déterminée. B. LE CONCEPT MARKETING Le concept du marketing est une façon de gérer les échanges qui s’établissent entre l’entreprise et son environnement plus précisément le marché. En recherchant : la satisfaction celle du client, et celle de l’entreprise exprimé par le produit. D’autres caractéristiques du concept marketing : c’est l’étude qui précède l’action, on ne produit que ce qui est susceptible d’être vendu. Optique marketing : selon cette optique, pour que l’entreprise

⇨ Au début de l’ère industrielle ⇨ En situation de pénurie ⇨ Sur des marchés émergents 2 Approche produit On s’intéresse davantage au consommateur et on joue sur les caractéristiques et la qualité du produit pour séduire son client à qui il offre les meilleures performances. 3 Approche commerciale C’est un marketing de masse qui touche un grand nombre de consommateurs en vendant le plus de produits mais surtout au début du marketing avec les forces de ventes terrains

orienté résultats » et du « Plan marketing » Aux consultants avec qui je travaille, en particulier Claude Garcia-Zunino pour ses relectures attentives. À la Cegos et à tous ceux qui m’ont soutenue dans ce travail et au cours de ces deux années. À nos clients et participants de plus en plus nombreux à nos formations et à qui cet ouvrage est particulièrement dédié. À Juliette Dumont, Magali Langlade et toute l’équipe éditoriale qui m’ont accompagnée dans cette aventure passionnante. III Table des

marché   Le comportement de l'acheteur 2- L’ANALYSE INTERNE   Identification des éléments de performance   Satisfaction des clients   Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.)   Ressources   Organisation   Culture d’entreprise   Allocation des ressources aux D.A.S   Présentation du modèle B.C.G   Les limites des modèles d’analyse 3. LE DIAGNOSTIC   Diagnostic externe : Opportunités et menaces   Diagnostic interne : Forces et faiblesses 4. APPROCHE STRATEGIQUE