Controle Interne Cycle Vente Client

l’entreprise ? 3) Que sait faire l’entreprise La stratégie correspond à un positionnement économique par rapport à ses partenaires. Positionnement politique et social par rapport à la société. Politique sociale par rapport à la société, interne de structure. 5 Catégories de stratégies : 1) Stratégie générique : Définie au niveau du groupe ou au niveau de l’activité d’une entreprise dans son ensemble. Se décomposent elle-même en différents choix possible. * Choix stratégique :

distribution 1.2. Analyse interne 1.2.1. Identification des éléments de performance 1.2.1.1. Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses

particulière en la matière: il doit suivre les tendances et identifier les opportunités et les menaces qu'elles génèrent pour l'entreprise. Il s'appuie sur des méthodes rigoureuses de collecte d'informations, sur ses interactions regulières avec les clients et sur son observation constante de la concurrence. Beaucoup d'entreprises n'ont pas de veritable service d'étude du marché ou, lorsqu'elles en ont, l'affectent à des tâches de routine. En parallèle, de nombreux managers ne sont guère satisfaits

d’exploitation de N, le montant des dettes circulantes d’exploitation de N, et le BFRE de N. Si le BFRE est positif, cela signifie que le cycle d’exploitation de l’entreprise fait naitre un besoin de financement. L’entreprise doit trouver des fonds pour mener à bien son activité. S’il est négatif (souvent le cas des entreprises de grande distribution), le cycle d’exploitation fait naitre des ressources que l’entreprise devra valoriser. Indiquez quels sont les emplois et les dettes d’exploitation les

cartographie des NEP concourants à la démarche d’audit des stocks Désormais, le commissaire aux comptes doit s’assurer que les diligences prévues par les NEP sont appliquées. L’approche d’audit doit se faire de façon intégrée, et ce, quelque soit le cycle audité. Dans cette première partie, nous détaillerons les NEP essentielles à la démarche d’audit des stocks. A - NEP 200 – Les principes d’audit I - Principe général Cette norme a pour objet de définir les objectifs et principes généraux

gestion commerciale…………………….….….34 A- Fonctionnalité……………………………………………………….34 B- Les atouts sectoriels de Sage 100 gestion commerciale……….34 C- La chaine commerciale……………………………………………35 IV- Le module de la gestion de la relation clients………………....36 A- Suivi de la relation clients………………………..…………..…..36 B- Prospection efficace…………………………………..………......36 C- Rationalisation de la fabrication et des coûts de stockages et d’achats………………………………………………..……………..36 D- Suivi des performances commerciales…………………

2. L‘orientation vers le client • Source: marketing management 12th edit by Kotler and Keller • Organigramme traditionnelle • Organigramme de l’organisation moderne orientée vers le client Orientation marché vs Orientation client • Orientation marché Développement extensif la pratique d’utiliser d'un vaste réseau de distributeurs et une grande variété d'activités promotionnelles pour obtenir une aussi grande partie du marché que possible Exemple Seule une entreprise disposant

concurrentielle : Moyens pour contrer la concurrence  ZIYAT Hassan  2010  Le contrôle de gestion et la création de valeur au sein des Organisations  EL FILALI Samir, ZINE FILALI Salim  2010  Audit d'une franchise: démarches et spécifités  ZINE ELABIDINE Dounia  2010  Valorisation du secteur immobilier à la Bourse de Casablanca: Analyse, Bilan et Opportunités  ZELLAGI Samya  2010  La conception des bases du contrôle de gestion dans une PME  ZATTI Houda  2010  Spécificités de l’audit

ses ressources internes. Alors que beaucoup de concurrents peuvent atteindre le même niveau d'adéquation, certains restent plus performants que d'autres. Cette différence résulte dans la manière dont les ressources sont déployées afin de créer des compétences distinctives dans certaines fonctions, comment elles sont adaptées aux besoins de certaines stratégies, et surtout comment elles sont orchestrées afin d'accroître la valeur des produits et services du point de vue du client. • L'analyse

décideur marketing d’orienter ses actions. - La durée de vie du produit (biens durables; bien périssables; les services : périssables). - Les habitudes d’achat des consommateurs (achat courant, impulsif ou dépannage ; réfléchi; non recherchés) Cycle de vie du produit : Le responsable marketing doit adapter ses objectifs marketings et sa stratégie Lancement : créer la notoriété et favoriser l’essai du produit, Croissance : construire une forte part de marché, Maturité : accroître profit maintenant/augmentant