Club Med Chaine De Valeur

par le client Séance 3: Les outils du CRM Partie 1:Les enjeux du CRM: fidélité rentabilité? Marketing = Management de deux actifs intangibles: Capital Marque & Capital Client Marché Concurrentiel Orientation Concurrence Positionnement ? Valeur pour le client Marché Domestique Orientation Client Organisation ? Marketing Offensif Marketing Défensif Capital Marque Capital Client Capital de la firme L’approche du capital marque « Un ensemble unique d’associations à la

volatilité qui diminue avec l’âge 4. LE MIX MARKETING ET LES STRATÉGIES DE CROISSANCE 4.1. Analyser la chaîne de valeur 4.1.1. La chaîne de valeur de l’activité et les principaux facteurs clés de succès pour une offre adaptée aux seniors 4.2. Proposer un mix marketing 4.2.1. Déterminer les besoins des seniors pour accroître la pertinence de l’offre 4.2.2. Apporter une réelle valeur ajoutée au client grâce à des services spécifiques 4.2.3. Etudier les options gagnantes en matière de distribution

Les cadeaux 25 i. Le Cross selling 26 j. Le club 26 k. Le parrainage 26 l. La lettre d’information (news letter) 27 m. Le numéro vert 27 n. Le SMS (short message service) 28 o. Le service consommateurs 28 Partie III. Ce que je propose pour améliorer le service et les prestations 29 1. Le stage au club Med 30 2. Comment améliorer les prestations 30 3. Comment améliorer le service au sein du club 31 CONCLUSION 32 BIBLIOGRAPHIE : 34 REMERCIEMENTS

les pyramide d’Egypte, du Guatemala ou du Mexique, la Joconde, le château de Versailles… Créées par l’homme ou elles peuvent être renouvelées, enrichies. Les ressources humaines en travail et en qualification, un facteur fondamental pour la mise en valeur des ressources et pour leur exploitation économique. Elles résultent du facteur démographique et du pourcentage de la population active, de la répartition géographique ou de celle par tranche d’âges. En outre il existe un seuil de tolérance des touristes

SErgE FourcadE votr votrE club Movida, cap sur le Midi ! fitness : Oxygène Le grand cru bOurguignOn économiE Enquêt EnquêtE se fédérer pOur exister ? (partie 2) reprendre un cLub de fitness : ce qu’iL faut savOir édito Chers Managers, L ’activité économique liée aux services dépasse aujourd’hui en France celle des produits classiques. Le développement des services et la complexité de leur offre (ex : Téléphonie mobile, abonnement de club de fitness…) peuvent générer

GROUPE 1.1. HISTORIQUE 1950 Création du Club Méditerranée par Gérard Blitz sous forme d’association à but non lucratif mise en œuvre par Gilbert Trigano. Ouverture du premier village, Alcudia, aux Baléares. 1957 Transformation du Club Méditerranée en société anonyme. 1963 Gilbert Trigano devient PrésidentDirecteur poursuit européen. 1966 Introduction à la Bourse de Paris. Général. son sur L’entreprise développement le marché 1992 Lancement de Club Med 2 et 2006 Réouverture du village de Cancun

ont été suivies par les grandes entreprises touristiques : II.1.1.1. Eviter les intermédiaires Dans le cadre de la recherche d'une stratégie qui permet d'éviter les intermédiaires et être de ce fait plus compétitif sur le marché touristique, le club Méditerranée a choisi de développer son propre réseau, tout en passant des accords de distribution avec Havas Voyages et Américain Express afin de limiter les coûts et les réduire à leurs minimums. Ainsi, Le tour-opérateur Look Voyage, après avoir

5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1. Avantage concurrentiel 11 2. Accor suit une politique de recentrage 11 3. Une externalisation des actifs 12 C. Avantages

Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1. Avantage concurrentiel 11 2. Accor suit une politique de recentrage 11 3. Une externalisation des actifs 12 C. Avantages 12 D

un lit 6 places !…). Bonne lecture et n’hésitez pas à me faire partager vos impressions…. et vos documents ! JJ Cariou, Lycée de Gascogne (Lycée d’hôtellerie et de tourisme de Bordeaux-Talence) : jj@cariou.eu Sommaire S’offrir un maximum de valeur ajoutée au meilleur prix S’affranchir des contraintes d’espace et de temps Flexibilité Autonomie Vivre des expériences Emotions Personnalisation Thématisation Se ressourcer Nature et authenticité Bien-être, santé Se re-lier aux autres