Cas Savoir Et Performances

Guillaume | | S.A TELECOM | Gestion de la contribution et des performances professionnelles | Sommaire Introduction 3 I. Analyse stratégique de Telecom SA dans un contexte de fusion 4 a) Contexte de la fusion entre Télécom SA et AWC 4 b) Diagnostic de l’entreprise et de sa fonction RH 7 c) Analyse des priorités stratégiques 11 II. Mise en place du processus de gestion de la contribution et des performances professionnelles 14 a) Logique de construction du processus 17

dimensions RH ? Introduction Mandy Le contexte général ou ciblé (restauration traditionnelle, d’entreprise, traiteurs…) Le contexte de la restauration hôtelière Support du cas Holiday Inn Partie I : Les différents concept clés I- Comment définir la notion de talent ? Léa Quelle définition du talent dans la littérature générale ? Quelle

------------------------------------------- 6 CHAPITRE I : AUDIT ET PERFORMANCE ----------------------------------------------------------- 7 Section 1 : Naissance et évolution de l’audit ............................................................................ 7 Section 2 : Performance .......................................................................................................... 15 Chapitre II : Contribution de l’audit à la performance sociale des ONG ----------------------------- 22 Section

mis en place par le biais d’investissements productifs et d’innovation qui n’ont pas de conséquence directe sur le volume des emplois (embauche de nouveaux salariés et licenciement). II- PRESENTATION DU CONTEXTE DE L’ENTREPRISE Il s’agit d’un cas de Gestion Prévisionnelle de l’emploi. L’entreprise cherche à améliorer sa productivité et sa politique d’investissement a des effets sur l’emploi tant en termes quantitatifs (l’évolution du nombre de poste) que qualitatifs (évolution des qualifications)

Performance : quels leviers en entreprise ? La dernière étude Creating People Advantage révèle sans grande surprise que les dirigeants RH font toujours du leadership et du développement des talents une priorité. Si l'étude constate cette même tendance chaque année depuis 2007, rares sont pour autant les entreprises qui ont su mesurer les retombées de leur politique RH orientée talents et leadership. Seule une poignée d'entre elles a pu mesurer des résultats, mais ces derniers révèlent un ROI

Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bord prospectif  Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de laperformanceI-tableaux de bord de gestion : outils d’information II-fonctions des TB de gestion III-indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif  I-Définition II-Relation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III-Architecture du TB prospectif  A.L’axe financier B.L’axe client C.L’axe processus interne D.L’axe innovation

mission des entreprises. En fait l’entreprise apparaît de plus en plus comme un système complexe évoluant dans un environnement instable, qui, lui même, évolue de façon discontinue. Elle est conduite ainsi à gérer sa transformation permanente, ou le cas échéant sa disparition. Le dirigeant face à ses divers changements et en gardant à l’esprit que toute entreprise à besoin de suivre une direction ne peut se permettre de faire preuve de suffisance et se doit de mettre les efforts, les moyens et les

manière significative sa position de marché en dépit d’une concurrence très vive puisque la banque a gagné 0,53 point de part de marché pour les dépôts et 1,4 points pour les crédits à l’économie. En termes de résultats, la BCM a réalisé une bonne performance caractérisée par quatre éléments : 1. Une exploitation en constante amélioration puisque le produit net bancaire qui est le chiffre d’affaires de la banque a connu une amélioration significative, malgré l’effort de classement des créances en

entrepreneuriale : - les conditions de réussite du projet de l’entrepreneur : - l’idée doit être originale, inventive, créatrice de valeur nouvelle - le marché doit être porteur et ouvert - l’entrepreneur ne doit pas resté isolé, et doit savoir s’entourer des bonnes personnes au bon moment. - - les étapes du projet de l’entrepreneur : |ETAPES |DEMARCHE A EFFECTUER

l’attitude (volonté) et les compétences (savoir) des salariés il est possible de mettre en place un style de management (qui peut évoluer avec le temps) : * Directif si l’équipe dispose de peu de savoir et de peu de volonté. * Persuasif si l’équipe dispose de d’un peu de savoir et d’un peu de volonté. * Associatif si l’équipe dispose de savoir et de volonté. * Délégatif si l’équipe dispose d’un savoir bien acquis et d’une forte volonté. Dans tous les cas il s’agit de faire preuve d’assertivité