Cas Lafarge Parties Prenantes

professionnelle, leur disponibilité et pour leurs précieuses recommandations qui m’ont été d’une grande utilité. sommaire Introduction générale............................................................................................................. 5 Partie 1: Contexte général du projet ....................................................................................... 7 Chapitre1.....................................................................................................................

concrets et pragmatiques des entreprises qui les ont appliqués. 1. La RSE 1.1. Le Développement Durable et la RSE Après le succès de la révolution industrielle, ses effets négatifs sur l’environnement ont commencé à se faire sentir. Ainsi, à partir de 1950, la société américaine a questionné sérieusement les modèles de croissance économique des entreprises, afin de prendre en compte les dégâts de leurs activités, sur l'environnement à long terme. C’est à cette époque, qu’est née l'idée du Développement

de l’ environnement, par les directeurs. [pic] (Exemples de définitions de missions organisationnelles : • France Télécom : « notre métier : relier les hommes » (une attention sur le service rendu plutôt que sur le produit) • Lafarge : « offrir aux professionnels du secteur des solutions nouvelles pour le nouveau siècle ». • Unilever : « meeting the everyday needs of people everywhere » (=satisfaire les besoins de tous les jours des personnes partout dans le monde). l’accent

............................................................................23 Intégrer la population ...............................................................................................................23 Coopérer avec toutes les parties prenantes .................................................................................23 Prendre en compte la planète ....................................................................................................24 6. Conclusion............

_Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision PAGEREF _Toc417072480 \h 42Les valeurs PAGEREF _Toc417072481 \h 42Les objectifs PAGEREF _Toc417072482 \h 422.Le gouvernement d’entreprise PAGEREF _Toc417072483 \h 42Corporate Governance PAGEREF _Toc417072484 \h 423.Les attentes des parties prenantes PAGEREF _Toc417072485

Arcelor, BNP Paribas, Bouygues, Carrefour, Casino Guichard, Crédit Agricole, France Telecom, Peugeot, PPR, Renault, Société Générale, Suez,TF1,Vinci,Vivendi Universal. Europe :Accor,Air Liquide,Alcatel,Aventis,Axa, Cap Gemini, Danone, Dexia, EADS, Lafarge, Lagardère, L’Oréal, Michelin, Pernod Ricard, Saint-Gobain, Sanofi Synthélabo, Schneider Electric, Sodexho, STMicroelectronics,Thalès,Total,Vivendi Environnement. Monde : LVMH,Thomson. Sources : Osiris,Worldscope, Rapports annuels, SDC Platinium,Articles

financier du CAC 40 Présentation du 28 juin 2010 28 JUIN 2010 • 1 Avertissement / préambule ● Les informations présentées dans le « Profil financier du CAC 40 » sont issues des rapports annuels des sociétés du CAC 40, ou calculées à partir des chiffres publiés par ces sociétés ● Nous remercions le lecteur du « Profil financier du CAC 40 » de bien vouloir noter que notre présentation ne comporte aucune appréciation ni opinion sur les informations présentées • En particulier, si certains

centre de décision souverain et indépendant : Les entreprises sont libres de leurs actions, la souveraineté et l’indépendance de l’entreprise est relative, elle n’est pas absolue, elle n’est pas libre de faire ce qu’elle veut dans le marché. Dans le cas des concurrents : l’indépendance, on parle de la non subordination. La libre concurrence ne signifie pas absence de règle, il y a forcément des lois, des sanctions B. L’approche systémique de l’entreprise : 1. L’entreprise est une unité

développer les opportunités de nouveaux business. - La mise en œuvre d’une telle démarche se heurte cependant à différents types d’obstacles. Les premiers d’entre eux sont liés à la culture de l’entreprise et au style de management, qui dans certains cas peut demeurer éloigné des sources possibles d’innovation et donc écarter progressivement les profils entrepreneuriaux. Le maillage organisationnel existant (bureaucratie La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes - Institut de l’entreprise

et Saumur sont déjà sur les rangs. Sur le papier, Cholet, encore très enclavé, n'a pas la moindre chance. Pourtant, Maurice Ligot veut y croire. Il noue les premiers contacts, fait la promotion de son territoire. Surtout, il prépare le terrain en prenant un incroyable pari sur l'avenir. Dès 1967-68, la commune fait progressivement l'acquisition de 32 hectares de terrain, route de Toutlemonde, et en assure l'aménagement. Et le tout, sans que la direction de Michelin n'ait encore donné son consentement