Cartographie Processus Rh

réflexion poursuivie sur le concept d’audit social allait nous apporter. Pour ma part, comme ingénieur, j’ai été formé dans une logique d’efficacité et de productivité. Ces préoccupations d’efficacité et de productivité ne concernaient que le seul processus de production. Avec l’ANDCP1, nous avons commencé à dire que les questions de personnel ne pouvaient pas se traiter uniquement avec les bonnes intentions des uns, laissant à d’autres le soin de prendre des décisions empiriques, au nom de leur expérience

(compétences). Ces réflexions s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise. La gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des ressources humaines est un outil au service de la gestion des ressources humaines, généralement défini comme un processus fréquent permettant à une organisation de disposer en temps voulu des personnes possédants les capacités et la motivation suffisantes pour « pouvoir », « savoir » et « vouloir » occuper les emplois, remplir les missions, et exercer les activités

L’audit d’une organisation ....................................................................................................................................................................................................... 19 Les audits de processus ............................................................................................................................................................................................................. 21 Les audits de régularité ...........

Membres du CEN Commissions de Normalisation Approbation Conseil ISO Norme Internationale Norme Européenne Norme nationale Travaux harmonisés IUT Argentueil Normes et 9 Objectif des Normes  Outil de mise en place de critères produits, processus, systèmes  Outil de la réglementation    aide à la maîtrise de la réglementation (ex 14001) imposée par la réglementation (ex : HACCP en agro alimentaire) Outil pour la reconnaissance   certification label... IUT Argentueil Normes et

à traiter des domaines fiscal, social ou comptable. L’organisation n’est plus fonctionnelle mais transversale. Elle n’est plus fondée sur les compétences mais sur le processus : la gestion d’un client. 2. Montrez en quoi la nouvelle organisation correspond bien à la stratégie recherchée. En orientant la structure autour du processus, l’organisation se met au service du client. Le salarié connaît le client dont il gère le dossier. Il est mieux suivi pour toutes les opérations qui le concernent. Le

Gérald Leclerc Chapitre 11 – Le contrôleur de gestion, un business partner ? .............. 157 Caroline Lambert, Samuel Sponem, Pierre Raguideau PARTIE 4 – Les nouvelles frontières du contrôle de gestion.. 171 Chapitre 12 – Le contrôle des processus interorganisationnels : enjeux et spécificités ...................................................................................... 173 Damien Mourey, Bruno Viallon Chapitre 13 – Le contrôle interne face au contrôle de gestion..............

mondialisés — Organigramme type d’une agence de communication — Organigramme type d’une agence médias — p. 28 p. 29 p. 30 Les cartographies Les métiers de la communication par famille — Cartographie des métiers de la communication par durée d’expérience — Cartographie des métiers de la communication par fourchette de rémunération — p. 32 p. 33 p. 34 Cartographie des métiers de la communication par type d’employeurs et niveau d’intervention — p. 35 N° 1 – Directeur de la communication

l’élément d’unification de toutes les dimensions de l’organisation. Nulle opération, nulle analyse, nulle décision, nulle stratégie ne peut se construire sans l’appui d’un système constitutif du processus d’organisation, d’exploitation et d’échange des informations pertinentes entre les acteurs et les processus, et ce, qu’il soit simple ou complexe, formel ou informel, conscient ou inconscient, prédéterminé ou improvisé, à dominante technologique ou reposant sur des procédés manuels. Aussi, comment

qualitativement et quantitativement proportionné à la taille des institutions financières, à la diversification de leurs activités et à la nature des risques auxquels elles sont ou seraient exposées. C’est ainsi que l’Audit interne constitue un processus indépendant et objectif pour l’évaluation du travail et des activités des départements et unités d’une institution financière, afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience du contrôle interne et de la gestion des risques. Quoi qu'il en

penser que ces associations se sont muées en hiérarchies dures, voire en bureaucratie mécaniste. La culture associative reste cependant fortement implantée et, malgré la hiérarchie, la culture de la décision décentralisée continue à configurer les processus décisionnels. De ce fait, la tension dialectique entre « organisation » et « entrepreneuriat » est une donnée forte du management interne des ONG. L’évolution d’une association telle que MSF, d’une conception turbulente et flexible de l’aide humanitaire