Cartographie Des Risques

ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES Gestion pour compte de tiers : Controle interne & Déontologie Jeudi 15 Juin 2006 Lazard Frères Gestion - C. Brignola I. Cartographie des risques : les enjeux n POURQUOI ? ¡ Participe à une gestion globale des risques pour assurer la protection et la continuité des activités ¡ Permet d’impliquer les différents managers pour améliorer le niveau de risque net supporté par l’entreprise POUR QUI ? ¡ Le top management ¡ Les responsables des fonctions

Présentation de la cartographie des risques Chapitre 1 : présentation de la gestion des risques Section 1 : définition et avantage de la gestion des risques Section 2 : processus de la gestion de risque Chapitre 2 : Cartographie des risques Section 1 : définition de la cartographie des risques Section 2 : pourquoi faire une cartographie ? Section 3 : Démarche globale d’élaboration de la cartographie des risques Partie II : cas

d’inondation et ses dommages est devenue de plus en plus progressive. Les enjeux très importants liés aux inondations expliquent les efforts qui sont aujourd’hui mis en œuvre pour analyser et comprendre ce phénomène afin de mieux gérer ce risque. En effet, le risque inondation demeure parmi les calamités naturelles les mieux connues et pourtant le plus catastrophique et avec une tendance de plus en plus ascendante. Certaines régions du globe sont les plus exposées à ce phénomène, à titre d’exemple ;

Management des Risques et Contrôle Interne OBJECTIFS 1. Le Management des risques 1.1. Risque : Définition et notions clefs 1.2. La cartographie des risques 1.3. Le Management des Risques 2. Le Contrôle Interne 2.1. Contrôle Interne : définition et notions clefs 2.2. Descriptif du modèle COSO 2.3. Le modèle COSO 2 : du contrôle interne au Management des Risques 3 1. LE MANAGEMENT DES RISQUES 1.1. Risque : définition et notions clefs 1.2. La cartographie des risques 1.3.

sur la Délinquance Financière et la Criminalité Organisée Mémoire présenté pour l’obtention du Master professionnel Economie-Droit, spécialité : « Prévention & répression de la délinquance financière et de la criminalité organisée » LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS, UN NOUVEL OUTIL STRATEGIQUE POUR LES BANQUES ? Présenté et soutenu par : Joan PERMAL NAIDOO Octobre 2006 2 Université Paul Cézanne d’Aix-Marseille Faculté d’Economie Appliquée & Faculté de Droit Centre d’Etudes des Techniques

COMMISSION EUROPÉENNE DIRECTION GÉNÉRALE FISCALITÉ ET UNION DOUANIÈRE Politique douanière Gestion du risque, sécurité et contrôles spécifiques Bruxelles, le 13 juin 2006 DOCUMENT DE TRAVAIL TAXUD/2006/1452 OPÉRATEURS ÉCONOMIQUES AGRÉÉS LE MODÈLE COMPACT OEA TABLE DES MATIÈRES 1 2 LA METHODE ........................................................................................................... 2 LES ETAPES PREVUES PAR LE CADRE ...................................................

éclairage sur un des volets le moins en vue de la réforme, les risques opérationnels ; par cette illustration, notre intention est de mettre en avant le fait que derrière le caractère technique de cette réforme, ce projet dépasse le périmètre de la Direction des risques et peut se décliner concrètement dans les activités Nos domaines de compétence dans le cadre des projets Bâle II : • • • Risque de Crédit Risque de Marché Risque Opérationnel Pilotage de projet - Impacts SI - Assistance

Le risque opérationnel Auteur : Sam Manoo Propriété d’ALGOFI, « toute reproduction même partielle sans autorisation écrite d’ALGOFI est interdite » Sommaire • Le risque opérationnel • • • • Introduction • • Les enjeux Principes de base Structuration et identification des risques opérationnels Cartographie et évaluation des risques opérationnels Bâle II et les risques opérationnels Exemples d’interventions Propriété d’ALGOFI, « toute reproduction même partielle

Quoique cette tendance demeure sensiblement moins nette que dans d’autres pays. De quoi parle-t-on ? Très simplement, de la démarche consistant à prendre les décisions essentielles, à piloter l’amélioration continue des performances, la maîtrise des risques, dans une logique transverse, centrée sur le service délivré aux clients et autres parties prenantes. Une telle démarche conduit à privilégier les synergies plutôt que les silos, la robustesse pérenne plutôt que les réussites provisoires, le mode

contrôle interne qui porte sur l’ensemble de l’activité. La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne permet de s’assurer de la maîtrise du fonctionnement des services et des activités et s’inscrit dans la démarche globale de maîtrise des risques de la DGFiP. Le guide du CICF dans le SPL définit la méthodologie, l’organisation et les outils du dispositif de contrôle interne qui doit être adapté par les directions locales et les comptables aux missions, aux besoins, aux enjeux financiers et