Business Plan Restaurant Franchise

l’allitération en choisissant de jouer sur la répétition d’un même son. Dans notre slogan, il s’agit du son « ou ». Le but est de rappeler le nom de notre enseigne a chacun ses goûts tout en permettant au consommateur de le mémoriser rapidement. Le Restaurant chez vous ! = 6 syllabes Un chef rien que pour vous !! = 6 syllabes Grace à chacun ses goûts !!!  = 6 syllabes ➢ Notre prestation Deux options s’offrent aux clients :   - Option 1 : le coach apporte la marchandise chez le client, et

présents sur le marché indien. Par exemple, Hyatt Regency avec AHL, ou Sheraton ITC avec ITCH. De plus en plus de chaînes d’hôtels internationales, telles que Best Western, Comfort Inns, Holiday Inn, choisissent de s’implanter en Inde par le biais de franchises. Le groupe ACCOR est présent en Inde par l’intermédiaire de deux joint ventures : avec interglobe pour le développement du réseau Ibis et avec le groupe EMAAR properties pour le développement d’hôtels formule 1. Cependant, il convient de nuancer

œuvre de l'action communication ou mix-communication Exercices UNITÉ 10 : LA CONCEPTION DU PLAN DE MARKETING-MIX 1. De la stratégie au plan d'action marketing-mix 2. Marketing-mix et stratégie commerciale 3. Budget marketing et budget général Exercices UNITÉ 11 : LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE MARKETING-MIX 1. Qui ? 2. Quoi ? 3. Quand ? 4. Comment ? 5. Pourquoi ? Exercices UNITÉ 12 : LE SUIVI ET CONTRÔLE DU PLAN DE MARKETING-MIX 1. Les objectifs du suivi et du contrôle 2. Les indicateurs du tableau de

assureurs, rédacteurs des contrats, ne tardèrent pas à abuser de cette liberté pour imposer des clauses (sanctions, déchéances) l'encontre des assurés très préjudiciables à ceux-ci. (Clauses abusives) Il apparu nécessaire de protéger les assurés en restaurant l'équilibre contractuel pour empêcher la prééminence de l'assureur dans la relation contractuelle tout en conservant les usages que la pratique avait dégagé. Ce fut le but recherché par une commission extra parlementaire (commission capitan) dont

growth model in 2009 and found the necessary resources to meet new challenges and further its development. The Group’s resilience was largely due to the diversity of our businesses: while our Wines & Spirits and Watches & Jewelry brands were most impacted by the crisis due to destocking at distributors and retail traders, the businesses where we are in direct contact with our customers, through our own store networks, enjoyed better conditions. Our strategy of focusing our efforts on our star brands

(priorités) pour réaliser nos objectifs stratégiques ? De quelles ressources (management et moyens financiers en particulier) avons-nous besoin pour que les mesures mises en place donnent les résultats voulus ? • Image / réputation (marque) • Plan marketing (visibilité sur le marché) • Innovations • Offres de base • Prestations spéciales • Rapport qualité-prix Source : UBS outlook UBS outlook Hôtellerie 9 Thèses sur la gestion hôtelière Thèse 1 Un hôtel porte la marque de

Section 1 : Les agences virtuelles  Section 2 : Les Tour-opérateurs Section 3 : Les clients internautes Section 4 : Commercialisation B to C Section 5 :Commercialisation B to B« BtoB (Business toBusiness) CHAPITRE 6 : TOURISME ET L’IMPACT DE L’INTERNET : Section 1 :Tourisme et commerce électronique Section 2 :Tourisme et distribution électronique Section 3 : Le transport aérien Sous section 1 : l’Internet  Sous section 2 : Le

6 B. Le cadre français : un carde particulier 13 II. Des choix stratégiques visant à optimiser le profit. 22 A. L’enjeu marketing : la stratégie de marque 22 B. L’enjeu économique et financier 26 III. L’OL : leader français du foot-business 33 A. Domaine marketing 33 B. Domaine financier 37 C. Domaine sportif 39 Conclusion 42 Bibliographie 43 Tables des matières 44 Annexes 46 Introduction « Arrêtons d’être hypocrite, le football professionnel est une activité

(constructivistes) L’approche en termes de compétences distinctives Les facteurs clés de succès La chaîne de valeur 162 165 172 172 173 CHAPITRE 8. LES STRATEGIES DE DOMAINE La notion de domaine Le domaine d’activité stratégique (Strategic Business Unit) Le champ stratégique Les stratégies de développement du domaine stratégique Les voies de la croissance patrimoniale Les voies de la croissance contractuelle Les stratégies de valorisation du domaine La diversification La spécialisation

L’approche en termes de compétences distinctives 172 Les facteurs clés de succès 172 La chaîne de valeur 173 CHAPITRE 8. LES STRATEGIES DE DOMAINE 178 La notion de domaine 178 Le domaine d’activité stratégique (Strategic Business Unit) 179 Le champ stratégique 182 Les stratégies de développement du domaine stratégique 185 Les voies de la croissance patrimoniale 188 Les voies de la croissance contractuelle 194 Les stratégies de valorisation du domaine 199