Business Plan Montres

.......................................................................................................... 39 3. Structure juridique : ................................................................................................... 40 4. Business plan : ........................................................................................................... 40 5. Financement : ............................................................................................................ 41

Lors du constat : il est trop tard pour réagir  • Doit être couplé avec le contrôle du plan d’action.  Objectif Production de  30000 Tn/an Réaction Pénalité de retard Mesure Débit de production       15 sur 15 LE PILOTAGE  Ce contrôle en continu avec ajustements permanents sur le  plan d’action  Contrôle du pilotage:  Plan d'action Trajectoire Vitesse ... Réaction Gouvernail, moteur,  ... Mesure Sextan, boussole,  gps, radar L’élément clé du pilotage : Le Plan d’Actions    On trouve souvent dans les TDB des indicateurs sur la performance des 

Diagnostic général • Economique et commercial • Technique et de gestion • Social • Juridique et patrimonial Diagnostic Comptable et Financier • Ajustement patrimoniaux et d’exploitation • Analyse financière • Résultats de référence Prévisions et Business plan • Perspectives de l’entreprise • Prévisions d’activité, d’exploitation et résultats financiers Choix de la méthode d’évaluation • Méthodes à écarter • Facteurs d’influence: actionnaires, personnel… Evaluation globale: intervalle de valeurs • Calcul

quantités et dates variables 3. MRP II (Manufacturing Resources Planning) 3.1. Contexte et motivation 3.2. Architecture générale 3.3. La stratégie industrielle 3.4. La planification des produits et des ventes. 3.5. Le plan industriel et commercial (PIC) 3.6. Le business plan (plan financier) 3.7. Le programme directeur (PD) et le programme directeur de production (PDP) 3.8. Le calcul des besoins (MRP I) 3.8.1. Notion de nomenclature 3.8.2. Méthode de calcul 3.8.3. Calcul et suivi des charges détaillées

STRATEGIQUE CHAPITRE II : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE CHAPITRE III: L’ANALYSE STRATEGIQUE CHAPITRE IV : LES CHOIX STRATEGIQUES DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE CHAPITRE V : LA MISE EN ŒUVRE, LE CONTROLE ET LA MODIFICATION D’UN PLAN STRATEGIQUE CHAPITRE VI : LE BUSINESS PLAN CHAPITRE VII : METHODOLOGIE DE L’ETUDE DE CAS CYCLE INGENIEUR Page 2 MARKETING STRATEGIQUE MARKETING-STRATEGIQUE INTRODUCTION AU COURS DE MARKETING STRATEGIQUE Le point de départ de toute démarche marketing est la connaissance

....................................................................................................................................................................................................................... 8 Stratégie de développement et plan d’action....................................................................................................................................................................... 9 1. La stratégie de production ......................................

GUIDE D’INFORMATION LE PLAN D’AFFAIRES OU BUSINESS PLAN PRÉSENTATION Iº PARTIE – FONDEMENTS ET DÉTAILS. 1 - Qu'est ce qu'un plan d'affaires et pourquoi l'établir? 2 - Plan d'affaires et planification stratégique - S'organiser 3 - Les leçons des échecs dans la création d'entreprise 4 - La motivation des organismes sollicités. 5 - L'incontournable PEST 6 - La méthode FFPM et la méthode des champs de force 7 - Déterminer la position du produit (ou du service) dans son cycle de vie. 8 -

Entreprises et services concurrents 6. Plan Marketing 7. Infrastructures et technologies 8. Le tableau de bord : un instrument d’action à court terme 9. Planification financière et opérationnelle 10. Évaluation des risques 11. Perspectives de croissance du projet 12. Annexes « C’est l’économiste Michèle Debonneuil. La première, elle m’a parlé du travail qu’elle avait commencé au Commissariat au Plan puis mené à terme et publié au Conseil

les buts fixés par l’entreprise par la direction, le contrôle, l’organisation et la planification. C’est pourquoi, il doit : évaluer les ressources nécessaires, formuler la stratégie de son unité, planifier les plans opérationnels, réaliser le Business plan et budgéter, organiser les équipes, définir et transmettre les objectifs de son unité, quantifier et qualifier le travail des hommes pour permettre l’adaptation à la stratégie. Manager c’est avant tout une question d’autorité : coordonner, animer

existent dans cet objectif. Caractéristiques des projets réussis Examinons les particularités suivantes des projets réussis : Des objectifs précis – Les projets les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès le départ. Un plan de projet bien établi – Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons. D’abord, il permet à chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il précise les responsabilités de chacun et évalue combien d’argent, de personnes, de matériel et de temps