Bouygues Business Model

beaucoup de charges externes Inconvénient = dépendance vis-à-vis d’organisations extérieures de la part du donneur d’ordres Exemple = le cas d’une université qui sous traiterait les cours L’idée majeure = recentrage sur le cœur de métier (core business = l’activité centrale avec le maximum de profits grâce à ma spécialité) exemple = évolution de Danone recentrage vers le lait Internalisation de toutes les tâches du métier (y compris grâce à des achats de sous-traitants) Hors du cœur de métier

mouvement Une école citoyenne 12 14 16 18 20 22 24 39 42 44 46 48 Pédagogie U Discover Parcours académique Cycle Bachelor / Cursus bilingue Cycle Bachelor / English track Cycle Master / Cursus bilingue Spécialisations Master of International Business (MIB) / Cursus anglophone Doubles diplômes, programmes en partenariat Le corps enseignant La recherche Les moyens pédagogiques ESG Management School Diplôme Bac+5 visé par le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche Grade Master

risques Maîtriser son image Savoir investir du temps et des ressources Cibler un segment… à risque ? Assurer la sécurité, la confidentialité et la conservation des données L’impact des pratiques sociales sur l’organisation de l’entreprise Le Social Business Design Vers l’entreprise 2.0 39 39 40 40 42 43 43 43 44 45 45 45 46 46 47 47 48 5/49 Les services financiers et les réseaux sociaux : quelles approches pertinentes ? Véronique TORCHET Des usages variés pour les utilisateurs PANORAMA

des contrats et accords existant............................................................................. 43 LES MODELES ECONOMIQUES DE LA VOD.................................................................................... 48 I. Les différents modèles économiques de la VoD .................................................................... 48 II. Analyse des modèles.............................................................................................................. 49 III.

Amazonie pour compenser les rejets en CO2 générés par son activité. De plus, les salariés sont quotidiennement sensibilisés à cette démarche responsable. Le traiteur compte parmi ses clients le Ministère du développement durable, GDF Suez, Danone, Bouygues, Samsung, BNP Paribas, Leroy Merlin, Radio France, Boursorama… Un traiteur Bio parisien TOUTBIO : Fondé en juin 2010, TOUTBIO est le 1er traiteur événementiel 100% Bio, certifié par Ecocert. De la sélection des produits à une définition

télécommunication et de services "World Class" ;  Alignement des prix de l'immobilier sur les destinations les moins chères  Forte progression de l‘offshoring des centres d'appel ;  Implantation de nombreuses références (Dell, Atento, Arvato, Bouygues Telecom...) ; b- Faiblesses  Absence de formation adéquate en matière d‘Offshoring ;  Coût élevé de la ligne internationale vers l'Europe, 30 à 50% plus cher que les destinations concurrentes ;  Faiblesse de l'expertise pour les

nouveaux PowerMac….). 2001-2005 Apple lance son premier baladeur numérique le 23 octobre 2001 avec comme nom « iPod ». elle lance le 3 novembre la première version du logiciel iTunes qui permet de gérer lʼiPod. De 2001 à 2002 Apple sort trois nouveaux modèles avec des mémoires plus importantes et une nouvelle molette tactile apparue dans la seconde génération. En 2003 elle se diversifie et un magasin de vente de musique en ligne lʼitunes Music Store. Sortie du premier ipod Nano en septembre 2005 et de

et pragmatique qui vise à optimiser le rendement de l’être humain et à augmenter l’efficacité. L’entrée du management dans l’histoire se fut en début du XXème siècle, la définir est une tâche délicate. Ce n'est pas une science fournissant le bon modèle d'organisation. Au-delà des méthodes et des techniques proposées, le management repose d'abord sur l'action des managers comme concept clef de ses pratiques. Deux discours coexistent à propos du management: 1. Le management en tant que liste

qu’à l’extérieur de la firme. La place du sourcing est à considérer dans une vision globale de la gestion des flux entrants et sortants de l’entreprise. La chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) et la chaîne de valeur (Value Chain) sont deux modèles de visualisation des flux, l’un interne et l’autre externe, qui englobent la totalité des relations internes et externes de l’entreprise, et aide à concevoir une vision globale de l’entreprise qui va des fournisseurs du fournisseur jusqu’aux consommateurs

l’intérieur qu’à l’extérieur de la firme. La place du sourcing est à considérer dans une vision globale de la gestion des flux entrants et sortants de l’entreprise. La chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) et la chaîne de valeur (Value Chain) sont deux modèles de visualisation des flux, l’un interne et l’autre externe, qui englobent la totalité des relations internes et externes de l’entreprise, et aide à concevoir une vision globale de l’entreprise qui va des fournisseurs du fournisseur jusqu’aux consommateurs