Bouygues Business Model

deveolia-transport_79_330.html Charlie BEAUMONT Né en 1959 à Londres. Charlie Beaumont a débuté sa carrière au sein du Groupe Securicor au poste de Directeur général régional des services de sécurité. Il devient ensuite Directeur général chez Business Post Plc, Groupe de livraison express de colis. Puis il rejoint le secteur des transports publics en tant que Directeur du réseau Metro chez Silverlink Trains (Groupe National Express) où il est alors responsable de toutes les opérations londoniennes

nombreuses (exemples : Dell ou Nike, sur le modèle américain). Mais d’autres restent très intégrées, comme Sony ou Samsung, du fait de leur stratégie, de leur culture et de leur histoire (sur le modèle asiatique). 22 L e s P u b l i c a t i o n s d u G ro u p e B P I LES Mai 2007 • N° 18 Des entreprises plus globales, flexibles, fragmentées et aux contours flous Les réorganisations à l’œuvre révèlent des entreprises qui changent, par rapport au modèle dominant de l’époque précédente, celui

dans les années 80. En 1983, Richard Branson décide de créer Virgin Games, entité spécialisée dans l’édition de jeux vidéo. Virgin devient dès lors un grand groupe aux activités diversifiées dont le succès est couronné en 1985. Virgin gagne le « Business Entreprise Award » de la meilleure entreprise de l’année. Un an plus tard, à bord de son bateau Branson pulvérise la traversée de l’Atlantique. En 1988, il ouvre son premier Virgin Megastore, en France, sur les Champs-Élysées. En 1992

Alaurent, responsable marketing de LaSer, le spécialiste de la fidélisation. Mais les transactions ont avancé. « Sur la tarification interbancaire de ce périmètre précis, Mastercard propose au commerçant un tarif réduit », assure Frédéric Mazurier. Le business semble donc prêt à décoller. Pour les distributeurs et leurs établissements financiers, il peut rapporter double. D'abord, cette offre de service permet de « draguer » la clientèle des réseaux bancaires traditionnels. Intéressant, chaque transaction

 ELEMENTS DE Stratégie :  Définitions : On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et

services, ce qu‟ils ont acheté, comment ils vous ont choisi (c.-à-d. le choix du canal), et combien ils pourraient encore acheter à l‟avenir, et ensuite pouvoir améliorer votre performance commerciale sur la base de ces informations. Les outils de Business Intelligence et autres outils analytiques vous donnent ensuite la possibilité de comprendre la dynamique de votre parc clients. En adoptant une approche CRM, vous faites de votre entreprise une organisation hautement performante, mieux équipée pour

FAURECIA, SNR), aéronautique (EUROCOPTER), distribution d'eau (VEOLIA Water), distribution du gaz (GDF), grande distribution (CARREFOUR, GEMA-BRICOSTORE, CORA, AUCHAN), l’industrie du bois (meubles - Groupe PARISOT), pneus (MICHELIN), constructions (BOUYGUES, VINCI), agro-alimentaire (DANONE, SERVE), secteur bancaire (SOCIETE GENERALE), hôtellerie (ACCOR). (……) Une partie importante des investissements français a une connexion avec les sociétés issues du secteur public roumain (comme Dacia-Renault

informatique…) Partis politiques (marketing électoral) Organisations à but non lucratif (philanthropiques, religieuses…) Organisations publiques (gouvernement, administrations…) 2. LES DIFFERENTS TYPES DE MARLETING ET LEURS COMPLEMENTARITES a. B to C (Business to consumer) Définition : C’est le marketing des entreprises qui vendent directement aux consommateurs (particuliers ou foyers) C’est le consommateur « individu » Spécificités du marketing des distributeurs « en magasin » Il ne s’agit + uniquement

rentabilité de leurs activités. De nombreuses sociétés ont privilégié le court terme au moyen ou long terme. Leur business model était fondé pour l’essentiel par l’accroissement des parts de marchés via des dépenses de publicité fortes en laissant sciemment de côté les contraintes de rentabilité. Les effets de l’éclatement de la bulle ont été dans le domaine du B2B (pour Business to Business - commerce entre entreprises) la disparition pure et simple de certaines de ces sociétés et la fusion absorption

l’élaboration des plans opérationnels et à la politique d’information des employés. Concernant les stratégies, les principales d’entre elles peuvent faire l’objet d’un test de cohérence en ayant recours à certains modèles de gestion prévisionnels des ressources humaines. Ces modèles sont plus quantitatifs que qualitatifs, mais ils renseignent sur des évolutions globales en termes d’effectifs, de masse salariale, de formation. Ils permettent ainsi de mettre en avant des conséquences inattendues