Benchmarking Lait De Croissance

annexe 2. En effet, la présentation de la matrice BCG doit suivre la démarche suivante : partir du taux de croissance de chaque DAS (donnés en annexe 1) ; calculer la part de marché relative selon la méthode citée en annexe 2 ; noter l’importance relative de chaque DAS dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. a) Taux de croissance de chaque DAS pour 2011 Les taux de croissance ont été donnés en annexe 1. Aussi, nous savons que le DAS A augmentera de 10 %, le DAS B de 8 % et le DAS

relative et taux de croissance (au cours de l’année la plus récente). La philosophie qui guide l’analyse est qu’une entreprise est composée d’un ensemble d’activités qui engendrent des flux financiers positifs ( revenus de l’exploitation des activités) et négatifs ( investissements,..). C’est le solde de ces 2 flux qui commande la stratégie à mener vis-à-vis d’un segment, et de l’ensemble des activités du portefeuille. Fort TAUX DE CROISSANCE Faible

(Boston Consulting Goup) dans les années 1960, un produit à part de marché forte sur un marché encore en croissance ou ayant encore un potentiel de développement intéressant pour l’entreprise. Les produits vedettes ne sont pas toujours les plus rentables car l’outil industriel et les investissements marketing doivent parfois encore être amortis, mais il s’agit théoriquement de futurs "produit vache à lait" . Produit d’appel Un produit d’appel est un produit sur lequel est pratiqué un prix artificiellement

 dans  l'environnement  (voir   SWOT).  Il  est  nécessaire  d'avoir  à  disposition  un  système  d'information  sur  l'environnement  efficace   (intelligence  économique,  veille,  benchmarking.   L’analyse  SWOT   L’analyse  SWOT  =  analyse  de  l’environnement  et  de  la  capacité  stratégique     Strengths   Weakness   Opportunities   Threats     On  cherche  à

questions, ou veut on aller, ou pourrait on aller et ou peut-on aller ? cependant ils ont un regard assez réducteurs de l’entreprise ! Années 80 : nouvelles approches plus concrète = analyse de Porter Approches prescriptive : Développement de croissances externes dans les années 80 (fusion, intégration…) Paradigme des ressources : interet pour l’externe de l’entreprise mais tres peu pour l’interne de l’entreprise Identification des ressources, management des ressources, protections des ressources

Différentes classifications de la stratégie : La première typologie se base sur les comportements stratégiques et la seconde sur les domaines stratégiques. 1 - Classification comportementale : OFFENSIVES: Ont pour but la croissance de l'entreprise et le développement de ses parts de marché pour atteindre, si possible, une situation voisine de celle de monopole (elle peut être offensive en terme de marché, de produit ou de prix). DEFENSIVES: Consiste à s'adapter aux

puissance de la concurrence dans ce secteur qui constitue un des piliers de l’économie Marocaine, la gestion de la relation client, de la chaîne d’approvisionnement, des connaissances de l’entreprise, de la qualité ainsi que l’adoption d’une démarche Benchmarking s’avèrent nécessaires. L’enquête effectuée a démontré que les entreprises Marocaines du secteur des industries agro alimentaires sont très sensibles en ce qui concerne la qualité. C’est évident puisque leur quasi-totalité produisent des produits

les objectifs des firmes (d’abord généraux et ensuite les objectifs de prix.) On se rend compte qu’il n’y a pas d’objectif unique mais bien une combinaison! Il s’agit de la survie, de la gestion à court terme, la part de marché, la rentabilité, la croissance et l’indépendance. Puis les objectifs sont propres à chaque stratégie et s’inscrit dans un cadre plus large. Cette combinaison peut être mouvante (changer dans le temps), les priorités varient dans le temps. Des ajustements ont lieu en permanence

produit (ou plutôt sa valeur dérivée) et ses attentes. Marketing Stratégique 2010/2011 par DHEA Trois niveaux de satisfaction : 1. 2. 3. Le niveau minimum en dessous duquel apparaît le mécontentement Le niveau moyen qui assure une bonne croissance Le niveau supérieur susceptible d’engendrer une forte 21 fidélité. 1. IDENTIFICATION DES ÉLÉMENTS DE PERFORMANCE 1.1. LES CLIENTS QUELQUES MÉTHODES DE MESURE ET DE SUIVI DE LA SATISFACTION Boîtes à suggestions et livres de réclamation : une

masse Attentes du marché InventionAdaptationPlanificationDéfinition stratégie Logique sous- jacente Modalités de développement Orientation stratégique Année Conflit/collaboration Réseaux ConflitConflit Croissance mixte Alliances/partenariats Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation 00’-10’80’-90’70’- 80’ Source: Moreau, 2003Les trois niveaux de la stratégie - 8 - Headquarters Division A R & D Personnel Finance