Benchmarking Lait De Croissance

comprise globalement comme u ne entité, c'est-à-dire une personne physique ou morale soumise à l'obligation légale d'établir des comptes annuels (selon le PCG ). Une évolution du périmètre d'activité de l'entre prise signifie qu'elle a réalisé une croissance interne, une fusion , une acquisition, ou à l'inverse une scission ou une cession d'une branche d'activité. Le risque principal est que tous les concurrents ap portent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de

est plus robuste. Cette démarche comporte des critiques : benchmarking - il est difficile d’avoir les informations qui vont permettre de dire avec certitude quels sont les avantages concurrentiels des autres concurrents. - même si on suppose que l’on puisse savoir d’où provient notre avantage concurrentiel, il sera difficile de savoir comment cet avantage concurrentiel est meilleur. - une démarche qui se limite au benchmarking est aberrante. 2- Modèles de portefeuille et concepts

activités pertinentes ET  Travailler sur les liaisons entre les activités (interfaces) Benchmarking D. La cartographie des activités Cf. texte Plasco + Diapo K. La cartographie permet d’affiner l’analyse de l’activité => comment est-elle réalisée : Composantes de l’activité et interactions Interroger comment travaillent les opérateurs et pourquoi => s’interroger sur les facteurs-clés de succès.  Etalonnage  Benchmarking  SWOT (=MOFf) => Attention : il faut toujours réaliser une analyse conjointe en

* Vaches à lait : Constituent la majorité des clients de l’entreprise. * Poules aux œufs d’or : Clients idéaux, peu de visites mais CA important. On va tenter de transformer : * les contactivores en squelettes ou en vaches à lait soit en diminuant le nombre de visites soit en augmentant le CA. * les vaches à lait en poules aux œufs d’or, en diminuant les visites pour voir si le client continue de lui-même à passer des commandes. * les squelettes en vaches à lait en augmentant

de l’organisation globale car les forces de la concurrence peuvent être différentes sur les divers DAS. La menace des nouveaux entrants potentiels Un secteur industriel peut être attractif du fait de sa rentabilité élevé de son fort taux de croissance et ainsi attirer de nouveaux entrants qui constituent une menace pour n’entreprise en place sur ce secteur. Les barrières financières Economies d’échelle : elles correspondent à une réduction du coût unitaire et services liée à une augmentation

d’activités stratégiques (DAS) ? Quelles sont ses potentialités? 1. Identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit maîtriser l’évolution de ses facteurs clés (transformation de l’environnement, actions de la concurrence) ( c’est le benchmarking (ou étalonnage) : c’est l’analyse des performances de l’entreprise sur un facteur clé de réussite donné c’est la recherche d’une base de comparaison qui permettrait à l’entreprise d’améliorer ses performances (ex comparaison avec une entreprise

leader sur son marché malgré l’arrivée de la concurrence depuis plus de 20 ans : 57% de parts de marché. Hlib Centrale, Raïbi Jamila, Yawmy : des marques phare dans l’univers des produits laitiers. En 2008 a été marqué par l’accélération de la croissance annoncé en 2007 avec notamment, l’avènement de la nouvelle gamme Yawmy. DEFINITION YAWMY SELON LA CENTRALE LAITIERE : Yawmy se caractérise par ses qualités nutritionnelles et la présence des ferments vivants en abondance bénéfiques pour notre

généralise * Qualité se normalisé * la concurrence se multiplie Les stratégies traditionnelles de diversification sont aujourd’hui remises en cause HIER | AUJOURD HUI | * Conquet de PDM * Les entreprises parlées de stratégie de croissance * Les entreprise protéger leur avantages concurrentiel | * Approche leader d’une niche * Stratégie de rentabilité (notion financière) * Les entreprises bouleversent leur mode de fonctionnement | LES NOUVELLES STRATEGIES CONCURRENTIEL

s’établit à travers la comparaison d’au moins 2 chaines de valeur celle de l’entreprise étudiée et celle d’une entreprise concurrente de l’entreprise étudiée L’avantage concurrentiel est toujours relatif. Cette comparaison est qualifiée parfois de benchmarking. A l’issu de cette comparaison, on peut connaitre les ressources, les points faibles de l’entreprise concurrente dans le but de renforcer l’avantage concurrentiel et éliminer les faiblesses observées. -Identification plus précise des concurrents

MARKETING : La veille c’est l’analyse de l’offre, de la demande et de l’environnement. On se demande quel est le particularisme de l’entreprise et du secteur ? Pour SEB, suite à l’évolution des modes de consommation SEB c’est diversifié par la croissance externe. (Rachat d’entreprise Moulinex, Krups, Tefal…) Chapitre 1 : L’offre Rappel : Comment mesure t’on le positionnement d’entreprise par rapport à son marché ? Quel est mon marché potentiel ? Quels sont mes prospects ? et quel est la zone de