Benchmarking Des Banques Marocaines

littoralisation » de l’économie marocaine dont fait état plusieurs études et document officiel, dont le Schéma National de l’Aménagement du Territoire (SNAT). En effet, une grande partie de la population, ainsi que le potentiel économique national se concentrent sur l’axe Tanger-Agadir. Il s’agit en particulier de l’industrie motrice, du tertiaire supérieur et des fonctions de « commandement », que ce soit dans l’administration publique ou dans le secteur privé (banques, intermédiation, etc.) Un déséquilibre

Introduction de la CGI  dans la bourse de Casablanca  à hauteur de 20 % de son Capital. 2008 : Partenariats stratégiques : Signature d'un accord de partenariat stratégique avec le Groupe Jordanien Mawared avec pour objet la création d'une Holding marocaine détenue à parts égales par la CGI et Mawared International Morocco en vue de porter des projets structurants. Acquisition de 100% du capital de DYAR AL MANSOUR, acteur important du logement économique et social. 2.5. Vision, missions, valeur

gestion de risque au Maroc ? La croissance des risques dans l’environnement économique est un phénomène mondial préoccupant qui présente un défi mondial pour l’avenir et constituent un des problèmes majeurs du développement durable. Les entreprises marocaines ne peuvent échapper à ses changements qui touchent les différents domaines réglementaire, financier et social donc elles se trouvent dans l’obligation d’instaurer un système de gestion de risque au fur et a mesure des situations qui se présentent

..........................................................30 Section 2 : Les causes non imputables au contribuable .................................................36  §1 : Les causes afférentes aux systèmes politique, économique et financier marocain ......37 § 2 : Les défaillances de l’administration fiscale ...................................................................47 CHAPITRE 3 – Les Procedes De La Fraude Fiscale Et Ses Consequences .......................56 Section 1 : Les fraudes

1 : Aswak Assalam Kenitra et tâches effectuées Page 11 Impact de la carte de fidélité d’Aswak Assalam sur le comportement du client secTIon I : prÉsenTATIon d’AswAk AssAlAm A. Aswak Assalam1 : Aswak Assalam est la conséquence franco-marocaine dans le domaine de la grande distribution entre le groupe CHÂABI et le groupe Casino dans le cadre de sa politique d’expansion à travers le royaume, l’enseigne Aswak Assalam s’est ralliée au groupe français Géant en 2004 pour ouvrir un magasin

culturelle voyant dans la formation professionnelle un droit individuel d'accès au savoir et une possibilité de réduction des inégalités scolaires voire sociales. Au Maroc, la formation professionnelle est à un tournant décisif, comme l'entreprise marocaine par ailleurs. Cette dernière, sous l'effet de facteurs endogènes et exogènes, change dans sa conception même. Et pour gagner la bataille de plus en plus rude des marchés et de la concurrence , elle doit façonner sa fabrication et ses prestations

définition du marché, passant par l’identification des segments et aboutissant à l’établissement des profils et choix des segments cibles, notre équipe a aboutit à un seul segment cible identifié à partir du revenu mensuelle des classes sociales marocaines comme critère de segmentation jugé plausible. Ce segment est représente par la classe aisée qui touche un revenu mensuel qui est de 6000 Dhs et plus par foyer. Stratégie globale : Après un passage en revue et une analyse poussée des stratég

besoins de déplacement. Les TIC permettent de mettre en concurrence des prestataires éloignés avec leurs propres ressources. Elles font aussi quasiment disparaître les coûts de transaction. Le chef d’entreprise peut alors se livrer aux joies du benchmarking qui permet de comparer sa compétitivité, étape par étape de production, usine par usine, service par service. Et mettre en compétition ses propres ressources avec celles que le marché lui propose. Progressivement, nous voyons se dessiner sous

.....................................11 1. Présentation de Bank Al-Maghrib..................................................................................11 1.1 Principales missions de la banque..................................................................................11 1.2 La stratégie de la Banque ...............................................................................................12 1.3 Organisation de Bank Al-Maghrib........................................................

SPECIFICITES DE LA GESTION RH DANS LE SECTEUR PUBLIC ........................ 18 LA METHODOLOGIE D’ELABORATION DU REFERENTIEL DES EMPLOIS ET COMPETENCES ( REC ) ....................................................................................... 27 BENCHMARKING SUR LES DEMARCHES D’ELABORATION DES REFERENTIELS DES EMPLOIS ET COMPETENCES DANS LE SERVICE PUBLIC......................................... 33 LE CAS DE LA TGR....................................................................................