Apple Business Strategy

International Business Law guindonsophie@yahoo.fr Dossier : group of 4 or 5. Topics in the intranet. Max 10 pages in English. 1. Explain the subject 2. Explain the legal rules (ex: European competition law) 3. Personal opinion/analysis I. International contracts Why create a company in a foreign country? * Costs (labour is cheaper) * New market (different demand) * Reciprocal agreements (bilateral for foreign investment) * Proximity * Taxation * Corporate

markets? 9 2.1 Languages and logics 10 2.2 Respect your customer and his/her values 11 2.3 Holidays, wishes, gifts, invitations 13 2.4 Norms, standards, formats (date, time, numbers,…) 14 Summary 15 CHAPTER 3: Business communication tools 16 3.1 Company introduction tools 18 3.2 Formal sales tools 18 3.3 Real time sales tools 19 Summary 19 CHAPTER 4: Basic communication rules 21 4.1 Consistent communication 21 4

États-Unis. Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie (notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim

GENERALITES Ce modèle date des années 60 mais domine encore l'enseignement de la stratégie. Il s'agit d'une démarche destinée à guider les dirigeants dans l'élaboration d'un diagnostic et dans la formulation d'une stratégie. Il s'inscrit dans la business strategy ou encore stratégie relative à un domaine d'activité donné. Ce modèle confronte l'entreprise à son environnement concurrentiel de la façon suivante : OBJECTIFS DIAGNOSTIC CHOIX STRATEGIQUE INTERNE EXTERNE ( De l'entreprise)

l‟action en situation extrême, à l‟école navale de Brest Vente : situation réelle de vente grand public dans les magasins Darty de la région parisienne. Missions : Création : Passer de l‟idée au business plan dans les conditions les plus réalistes possibles en suivant les étapes suivantes : Réaliser un business plan Évaluer une opportunité entrepreneuriale Dimensionner les ressources nécessaires à son exploitation Vendre le projet aux parties prenantes concernées Redressement : Confronter les étudiants

 (plus  haut).   4.  L'action  stratégique     Mettre  en  œuvre  les  axes  ou  les  options  stratégiques  définies.  Elle  s'articule  en  Plan  de  développement,  Programmes,  Business  plans,   budgets   5.  La  régulation,  le  contrôle  et  la  rétroaction     La  démarche  devient  ITERATIVE  en  revenant  aux  premières  étapes,  pour  mesurer  l'efficacité

augmente • CF BCG • L’intensité capitalistique: Montant à investir pour pouvoir entrer sur le marché • Internet≠pétrochimie • Les coûts de transfert • Logique de standard : on s’assure un marché mais on peut décourager les nouveaux clients • Apple/PC 85 La menace d’entrants potentiels Les barrières commerciales • Accès aux réseaux de distribution • Ex: brasseurs en France • Rôle d’Internet • La réputation: • Ex: Whirlpool en Europe 86 • La technologie: La menace d’entrants

facteur d’innovation, in Revue Française de Gestion, No.126, novembre-décembre, pp58-67. 15 Drucker P.-F., L’avenir du management, éd. Village Mondial, Paris, 1999, pp145. (Drucker P.-F., Management Challenges for the 21st Century, éd. Harper Business, New York, 1999). 16 Drucker P.F., 1999, Knowledge-Worker Productivity : the Biggest Challenge, in California Management Review, Vol.41, No.2, Winter, pp79-94. 17 Mack M., 1995, op. cit. 6 de promotion à l’ancienneté ou toute autre politique

l’angle des interactions a ouvert la voie aux développements de l’approche dyadique puis de l’approche relationnelle (Sheth et al., 1988). 1.3.1. L’approche dyadique ou interactionniste L’école nord-américaine de l’ISBM (Institute for the Study of Business Markets) avec le modèle dyadique ainsi que l’école européenne de l’IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group) avec le modèle d’interaction mettent en évidence les limites d’une perspective purement économique des relations d’échange et

. . 2.10.8 L’évaluation de la rentatibilité des options stratégiques . . . . . . . . . . 3 Emmanuel Amory 3.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Driving Forces of Strategy . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Company AMORY & CO positioning . . . . . . . 3.4 Company AMORY & CO Strategy . . . . . . . . . 3.4.1 Case #1 : Supply Chain Optimization . . . 3.4.2 Supply Chain Basics . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Right Process Links to minimize Inventory 3.4.4 Trade off between Inventory