Apple Business Strategy

et Commerce International) • Titre certifié par l’État niveau 1 b ESGF (École Supérieure de Gestion et Finance) • Titre certifié par l’État niveau 1 b ESG Formation Continue • Formations inter et intra-entreprises b PSB (Paris School of Business) • Bachelor of Business administration • Titre accrédité IACBE La synergie résultant de cette association permet au Pôle ESG d’être à la pointe de l’innovation pédagogique et lui confère une dimension internationale et une forte notoriété auprès des entreprises

stratégique dépendra d’une segmentation pertinente. Ces ensembles homogènes sont appelés DAS (Domaines d’activité stratégique) DAS = CAS (Centres d’activité stratégique) = CPM (Couples produit marché) = GAH (Groupes d’activité homogène) = SBU (Strategy Business Units) Segmentation stratégique et segmentation marketing LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE INDUIT LA POLITIQUE DE L’ENTREPRISE À LONG TERME DANS SA GLOBALITÉ. La segmentation marketing porte sur du court terme et des produits précis. Les

extensive sur les réseaux sociaux tel Twitter, la mise en place d’un extranet pour les vendeurs, la possibilité de visites pour les journalistes, la création de ZapposInsights.com qui permet à des concurrents d’en apprendre plus sur sa façon de faire du business. Pour atteindre cet objectif de transparence, Tony Hsieh a mis en place une politique managériale particulière résumée dans la maxime : « on ne donne pas ce qu’on a pas ». En effet, pour que les parties prenantes impliquées dans la création et la

Seamless Network Roaming) Synchronization (On-/Offline) Session Management Security (Encryption) Carrier-less Carrier (Telco, VNO, XSP, …) Wired PAN (Bluetooth,..) wLAN (802.11, ..) wWAN (GPRS,..) Access Device Profile Management Link Layer Business & IT Consulting Integration Delivery Maintenance Apps Infrastruct. Windows Unix/Linux Infrastructure WFM T re KM (Oracle, ..) ran sp ca CRM, SCM, ERP h o t al Mail & (Unified)Messaging rtat e io H n Personal Productivity Tel

stratégies ou des systèmes d’opérations facilement imitables. La valeur ajoutée au client doit désormais s’effectuer par l’entremise de caractéristiques difficilement reproductibles, telles que l’identité et l’image de marque. IKEA, Starbucks, IBM, Apple, Louis Garneau et Cascades sont autant d’entreprises qui ont su, grâce à une identité et à une image de marque bien établie et unique, se distinguer de leurs concurrents les plus féroces. Pour plusieurs entreprises, le développement d’une marque demeure

micro-informatiques, Disques et gaming, Livres et papeterie occupent la plus grande part du chiffre d’affaire avec respectivement 32%, 22%, et 19%. La part du secteur micro informatique peut s’expliquer par le fait que la Fnac ait un partenariat avec Apple. Pour les livres, cette part du chiffre d’affaire est due au fait qu’avec la crise du disque et ses contre-performances, la Fnac a décidé d’investir de plus en plus dans ce secteur. Le reste du chiffre d’affaire se partage entre la photo, la tv-vidéo

stratèges et batailles, Editions, Flammarion, Paris. GRANT, R.M. (2008), Contemporary Strategy Analysis, 6th Edition, Blackwell Publishing. HAX A., MAJLUF N. (1996), The Strategy Concept and Process. A pragmatic Approach, Prentice Hall International. JOHNSON G, SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F. (2005), Stratégique, 7è Edition, Pearson Education, Paris. JOHNSON G., SCHOLES K. (1999), Exploring Corporate Strategy, Prentice hall, London. MINTZBERG H., AHLSTRAND B., LAMPEL J. (1999), Safari en pays

Renée Mauborgne les entreprises qui ont adopté la stratégie océan bleu se sont généralement installées dans une situation favorable pendant 10 à 15 ans avant que les concurrents ne les rattrapent ou que le business model ait atteint ses limites. Exemples : l’Espace Renault, l’approche de Dell, Apple, Google,… Animé par Mohamed EL MANAR 43 44 Animé par Mohamed EL MANAR Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité d'ensemble des différentes stratégies génériques

présent rapport. OBSERVATOIRE DES PME EUROPÉENNES Une série de rapports a été soumise à la Direction Générale Entreprises de la Commission des Communautés européennes par (voir aussi l'Annexe IV de ce rapport) : KPMG Special Services et par EIM Business & Policy Research aux Pays-Bas en coopération avec : European Network for SME Research (ENSR) et Intomart Pour plus d'information sur la série actuelle de rapports dans le cadre de l'Observatoire des PME européennes, vous pouvez consulter le site

46 46 47 47 48 2 Cours de Marketing 3. a. b. c. 4. 5. 6. 7. 8. III. 1. 2. 3. 4. 5. ELABORER LE MESSAGE Que dire, l’objet de la communication Comment le dire, codage du message Qui doit le dire, la source. LA COPY STRATEGY CHOISIR LES CANAUX DE COMMUNICATION DEFINIR LE BUDGET DE COMMUNICATION COMPOSITION DU MIX DE COMMUNICATION LA MESURE DES RESULTATS. LA PUBLICITE LES ACTEURS DE LA PUBLICITE ELABORATION DE LA PUBLICITE CHOIX DES MEDIAS ET SUPPORTS EVALUATION