Analyse Stratégique De Oncf

logistique performante contribue à réduire les coûts des transactions et à améliorer l’efficacité des échanges internationaux. Mots-clés Logistique – Maroc – Etat des lieux - Stratégie logistique – Recommandations. 45 La logistique55 est l’arme stratégique qui permet de conquérir les parts de marché, de développer les échanges et d’accroitre les richesses. La logistique est créatrice de valeur ajoutée. Elle pourrait dynamiser l’économie marocaine en faisant apparaître de nouveaux services indispensables

discordances entre le principe de la représentation populaire des communes et la pratique de la gestion locale. Dans le cadre de la régionalisation et de la bonne gouvernance, les collectivités locales s'assignent de nouvelles fonctions économiques et stratégiques. De nos jours, on commence à parler du développement local et des collectivités locales décentralisées. Le développement territorial devient donc un processus collectif où tous les acteurs publics et privés sont impliqués en vue de la réalisation

infrastructures ferroviaires ..............................................................................81 III. Les ports maritimes ...............................................................................................82 CHAPITRE 4 – ANALYSE COMPARATIVE DES MODES ET MOYENS DE TRANSPORT .....................................................................................86 PARTIE 3 – LA LOGISTIQUE DES ECHANGES CHAPITRE 1 – LA DEMARCHE LOGISTIQUE...................................

 Chapitre I Le secteur touristique au Maroc : Contexte général et enjeux Jouissant de sa position géographique stratégique et de sa proximité des grands centres émetteurs de tourisme, le Maroc possède en outre de véritables potentialités naturelles riches et variées ainsi qu’un patrimoine culturel et civilisationnel séculaire. Ses infrastructures touristiques répondent aux nouvelles attentes des touristes en quête de dépaysement, d’une destination à forte

d’exploitation…………………….. 1.5. Le centre d’investissement. ………………………………………. 2. Les utilisations possibles……………………………………………….. 3. Pour aller plus loin………………………………………………………… CHAPITRE 4 « La segmentation stratégique des activités et le management Par les activités (activity based management - ABM) » 7 1 Définition……………………………………………………………………... 1.1 Activité…………………………………………………………………….

Sous le thème : Diagnostic stratégique du processus d’Import/Export routier et essaie d’optimisation du coût de transport international : Cas de la société TIMAR Préparé et soutenu par : Sous la direction du Professeur : Nabil MOUNAAM Mme Bouchra BENRAISS Président du jury : Membres du jury : Mme Bouchra BENCHEKROUN Mme Bouchra BENRAISS Mme Bouchra DEBBAGH Mme Asmae DIANI M. Karim BENNISS M. Abderrazak El HIRI Année universitaire 2013/2014 Diagnostic stratégique du processus d’Import/Export

téléphonie dans le monde arabe. ............................................................................................. 20 PARTIE 3. STRUCTURES DU MARCHE ET STRATEGIES DES OPERATEURS. ................................................... 21 1. ANALYSE DES STRUCTURES DU MARCHE. ................................................................................................................. 21 1.1. Le marché pertinent pour l’analyse de la concurrentiabilité. .....................................

broyeur à cru et un système de contrôle des commandes par ordinateur. Stage d’initiation ENCGT e page 11 juillet 1999 b-Centre de broyage et d ' ensachage de Fès : Situé dans le quartier industriel de Doukkarat, sur un terrain loué de l ' ONCF, ce centre est desservi par la voie ferrée. Son approvisionnement en clinker se fait par camions depuis l ' usine de REM, et depuis l ' usine d ' Oujda par camions ou wagons avec une capacité totale de broyage de 350.000 t/an de ciment. La chaîne de

turn-over (départs dans l’entreprise non prévus : volontaires) Qualitatif : niveaux de formation dans l’entreprise, évaluation des compétences. Tableau de bord : servent à comparer périodiquement les résultats obtenus aux objectifs initiaux pour analyser des écarts et déterminer les actions à entreprendre. c. Un centre de décision. Différentes décisions sont prises dans les entreprises : Investissements dans de nouveaux produits Recrutement d’individus Décision de lancement d’un produit dans

|Système de collecte d’informations et analyse des | | | | | | | | |données recueillies | | | | | | | | |Solutions apportées et résultats (pertinence, | | | | | | | | |argumentation, validation et analyse critique) | | | |