Analyse Stratégique Air Liquide

MERCATIQUE ...................................................................................17 IV. LES DIFFERENTES FORMES DE LA MERCATIQUE......................................................................................18 A. LA MERCATIQUE STRATEGIQUE..................................................................................................................18 B. LA MERCATIQUE OPERATIONNELLE ................................................................................................

scénarios incompatibles avec les enjeux du changement climatique24 UNE RESSOURCE APPAREMMENT ABONDANTE ...................................................33 Les réserves de pétrole : une évaluation technique et économique pour des chiffres stratégiques.......................................................................36 Un avenir sombre ? Le débat autour du « Peak Oil» .................................39 Le non-conventionnel, du pétrole difficile à exploiter mais situé dans des zones plus

Production UP2 ……………………………………7 Unité de Production UP3 ……………………………………8 Analyse des incidents ………………………………………….10 Présentation du problème …………………………………10 Pour quoi cette analyse …………………………………….11 Réalisation de l'Etude ……………………………………….12 Source des données .…………………………………..……..12 Méthodes et outils de travail ……………………………….13 Traitement et analyse des données ………………….....18 Analyse par Graphe Pareto ………………………………….18 Analyse par la méthode des 5M …………………………..23 Résultats …………………………………………………………

pour cibler les actions prioritaires EADS Astrium Construction aéronautique / navale Optimisation d’une centrale de traitement d’air d’un bâtiment de santé Polyclinique Bordeaux Nord Aquitaine Tertiaire et santé Récupération de chaleur sur air extrait dans l’industrie pharmaceutique Sanofi Winthrop Industrie Chimie et Pharmacie Démarches globales 06 Régulation du refroidissement d’un site manufacturier 07 Amélioration de l’efficacité énergétique des utilités dans l’industrie agro-alimentaire

prévu par la loi N°97-37 du 02 juin 1997, relative au transport par route des matières dangereuses Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4 Classe 5 Classe 6 Classe 7 Classe 8 Classe 9 Matières et objets explosifs (6 sous-classes) Gaz (3 sous-classes) Liquides inflammables Matières solides inflammables, matières sujettes à l'inflammation spontanée (3 sous-classes) Matières comburantes et peroxydes organiques (2 sous-classes) Matières toxiques et matières infectieuses (2 sous-classes) Matières radioactives

électrique au Salon de Genève 2005 Le groupe Bolloré qui figure parmi les 500 premiers groupes mondiaux exerce de nombreuses activités dans les domaines des services et de l'industrie. L'automobile n'a jusqu'alors jamais fait partie de ses axes stratégiques. Jean-Louis Bouquet, Président de BatScap, filiale à 80% du groupe Bolloré et à 20% d'EDF rappelle : Du papier fin aux batteries pour voitures électriques L'activité industrielle d'origine du groupe est le papier mince, un savoir-faire particulier

organisationnelles pouvant influencer la qualité figurent-elles dans cet organigramme ? 3 A-t-on identifié et documenté les processus nécessaires au système de management de la qualité, ainsi que leurs séquences et interactions ? (dispose-t-on d'une analyse d'importance ?) 4 Définit-on dans le système de management de la qualité, les critères et méthodes de mise en œuvre et de gestion des processus ? (Dispose-t-on des informations nécessaires pour tous les processus et leur gestion ?) 5 Les

16,6 milliards € Importations françaises en provenance des Pays-Bas (2008) : 19,1 milliards € http://www.ambafrance-nl.org/france_paysbas/spip.php?article1678 Monnaie: Euro Moyens de paiement à privilégier: Carte bancaire majoritairement, liquide Moyens de paiement à proscrire: Chèques de voyages 5) Risques pays (Voir Annexe 3) http://www.ondd.be/ Conseil aux voyageurs pour leur sécurité  Il y a possibilité de vols dans les grandes villes comme Amsterdam et son secteur touristique

cas Smoby. La première question permet de comprendre les axes et les modalités de croissance retenues par l’entreprise. La cohérence des choix stratégiques apporte à l’entreprise la maîtrise d’un certain nombre de facteurs clés de succès. L’identification de ces facteurs constitue l’objet de la deuxième question. Il convient ensuite de mener une analyse globale de la stratégie retenue et d’en apprécier l’impact au plan financier. Le recensement des difficultés rencontrées par Smoby sera étudié

Procédure d ’Achat Industriel J.lou POIGNOT 14/01/06 PROCESSUS D’ACHAT Les différentes étapes du processus décisionnel 1. 2. 3. 4. 5. 6. Perception des besoins, Définition, quantification des besoins, Recherche d’informations, Sélection et analyse des offres, Décision d’achat, Mise en place et évaluation des performances. PROCESSUS D’ACHAT LA NEGOCIATION EN B to B Une relation moyen long terme, L’intégration de plusieurs facteurs, La notion du mieux disant, Un principe gagnant/gagnant